Amerikas lag vil bruke Air Milano-jakken under vinter-OL.
Nike har også introdusert Nike Mind, en sko og sandal med dempeknopper som trykker på sensorer i føttene. Selskapet hevder at dette forbedrer fokus når den brukes. Manchester City-spissen Erling Haaland og WNBA-stjernen A’ja Wilson har brukt skoen, som tok nesten ti år å utvikle, for å forberede seg på kamper. Nike opplyser at de har vitenskapelige bevis som støtter disse påstandene.
Matthew Nurse, Nikes sjefsvitenskapsmann, forklarer: "Ved hjelp av verktøy som EEG har vi målt endringer i hjerneaktiviteten knyttet til fokus og nærvær. Dette er første gang vi har kunnet påvise og bevise at skodesign kan påvirke hvordan sinnet fungerer."
Donaghu, som har vært hos Nike siden slutten av 80-tallet og jobbet med medgründer Bill Bowerman, mener imidlertid at dette bare er begynnelsen. "Vi er som barn i en godtebutikk her," sier han. "Det skjer noe virkelig magisk. Vi fokuserer på å få det til og bekymrer oss for profitt senere – en lærdom vi fikk fra Bill Bowerman. Phil Knight, Nikes andre medgründer, brydde seg om å bygge et solvent selskap, men Bowerman brydde seg ikke om penger; han ville bare hjelpe idrettsutøvere til å utmerke seg. Jeg setter pris på å ha begge perspektivene som veileder oss."
Han legger til at deler av Nikes suksess kommer fra dens "innovasjonskjøkken", et samarbeidsorientert, ikke-hierarkisk rom hvor rundt 30 ansatte fra ulike avdelinger brainstormer ideer. "Vi er de som søker svar på det andre bare gjetter om," bemerker Donaghu. "Hvis vi ikke har en hjerneforsker, ansetter vi en for kjøkkenet. Slik går vi fremover."
Nike inviterte The Guardian til sitt hovedkvarter i Beaverton for å vise frem nye innovasjoner og demonstrere sitt engasjement for endring. Under samtalen ble Hill spurt om Allyson Felix, en topp amerikansk OL-utøver som i 2019 avslørte at Nike truet med å redusere lønnen hennes med 70% hvis morskap påvirket prestasjonene hennes. Nike reviderte senere sin politikk for å beskytte utøvernes lønn og bonuser i 18 måneder rundt svangerskap, noe som inspirerte andre merker til å følge etter.
Diskusjonen berørte også Alberto Salazar, tidligere trener for Nike Oregon Project, som fikk en fireårig dopingutestengelse i 2019 og en livstids utestengelse for upassende oppførsel.
Hill erkjenner at alle selskaper gjør feil, og at Nike har hatt sine andeler uten alltid å innrømme dem. Da han ble spurt om ting vil være annerledes under hans ledelse, svarer han: "Dagens forbrukere forventer at selskaper skal være sårbare, autentiske og åpne. Som leder forplikter jeg meg til å være ærlig om våre suksesser og våre feil – det er uunngåelig i virksomhet. Det som betyr mest er hvordan vi responderer når vi tar feil."
På temaet Donald Trumps tollavgifter, som anslås å koste Nike rundt 1,5 milliarder dollar i år, er Hill mer forsiktig. Han nevner at Nike utnytter sin mangfoldige globale forsyningskjede for å håndtere påvirkningen, men håper det ikke vil skade idrettsverdenen, og understreker at effektene går utover Nike. Produsenter av hjelmer, baseballballtre, utstyr – alle disse kostnadene blir til slutt videreført til forbrukeren. Idrett blir allerede mindre tilgjengelig, og jeg bekymrer meg for at dette vil gjøre det enda vanskeligere for den gjennomsnittlige amerikaneren. Det er det som gjør meg nervøs.
Nikes nye president og administrerende direktør, Elliot Hill. Før turen min til USA snakket jeg med noen tidligere Nike-ansatte som hadde gode ting å si om Hill. En hevdet til og med, litt overraskende, at da han ble utnevnt i fjor oktober, gråt folk bokstavelig talt av lettelse.
Det var tydeligvis behov for endringer for å forbedre selskapets resultater. I årevis hadde analytikere advart om at Nike var for avhengig av å relansere eldre favoritter – som Jordans, Dunks og Air Forces – med nye fargevarianter. Det var som en klassisk 80-talls radiostasjon som spilte de samme hitene lenge etter at spenningen hadde falmet.
Samtidig fokuserte Nike intenst på direkte salg til forbruker, noe som betydde at færre av produktene deres var tilgjengelige i butikker. Dette skapte en åpning for merker som Hoka og ON til å få fotfeste. Da en ny bølge av løpere, ofte kvinner i 20- og 30-årene, begynte å bli med i løpeklubber etter pandemien, vendte mange seg først til disse nyere merkene.
Siden han kom tilbake til Nike, har Hill prioritert gjenoppbygging av forhold til detaljhandelen. En av sine største kunder, JD Sports, sa nylig at Nike gjør "alt det riktige" for å øke etterspørselen.
Hill har også reorganisert selskapet og opprettet separate avdelinger for hver idrett – som løping, fotball og basketball – i stedet for å gruppere produkter etter herre-, dame- og barnesektorer, slik hans forgjenger Donahoe gjorde. Den gamle strukturen hadde forårsaket flaskehalser i innovasjonen. Nå, sier Hill, kan team reagere raskere og bringe produkter raskere til markedet.
Nike har nå ansatt en hjerneforsker ved LeBron James Innovation Centre. Selskapet er fast bestemt på å plassere idrettsutøvere "i sentrum av alt vi gjør."
Hill innrømmer at det fortsatt er mye arbeid som gjenstår. Men nylige resultatrapporter viser tegn til forbedring, med flere godt mottatte lanseringer som hjalp løpedivisjonen å vokse med over 20% siste kvartal.
Fotball er en stor lidenskap for Hill, som ble oppdratt av en alenemor i et arbeiderklassestrøk i Texas. Faktisk elsket han spillet så mye at etter at han pensjonerte seg i 2020, investerte han en liten sum i det italienske Serie B-laget Venezia – selv om han ga det opp da han returnerte til Nike i fjor.
Hill husker også at han ble "fullstendig kjeftet på" av noen av sine europeiske kolleger tilbake i 1998 da han foreslo at de burde gjøre mer for å fremme kvinnefotball. "De sa til meg: 'Ingen bryr seg om kvinnefotball'," sier han. "Nå, nesten 30 år senere, er det fenomenalt."
Under samtalen vår reflekterte han over dette årets kvinnelige EM. I finalen satt han med fotballforbundets tjenestemenn da England lå under 1-0 for Spania og så utmattet ut. "Jeg ropte til dem: 'Vi må tro!'" sier han. "Du kan se det med engelskmennene – de har hatt hjertet knust så mange ganger i store øyeblikk, aldri vunnet et stort mesterskap utenfor sitt eget land. Så jeg begynte å rope: 'Kom igjen, alle sammen, la oss gjøre dette! Vi klarer det!'"
"Og så, selvfølgelig, da vi vant – gleden! Det er skjønnheten ved idrett," legger Hill til. Han vil at Nike skal lære fra Lionessenes motstandsdyktighet. "Det er de øyeblikkene som definerer en idrettsutøver, et lag, et land, og i vårt tilfelle, et selskap. Og det skadet ikke at Spania var et Adidas-lag."
Før jeg forlater Oregon, snakker jeg med Tony Bignell, en nøkkelfigur bak Eliud Kipchoges Breaking2-maratonprosjekt og Faith Kipyegons Breaking4-mile-forsøk, samt de revolusjonerende superskoene som drev dem. Nå som Nikes sjefsinnovasjonsansvarlig insisterer han på at selskapet gjenvinner sin momentum til tross for nylig "dramaer."
"Noen ganger er det utfordrende å tilpasse seg både eliteutøvere og vanlige folk som moren min, som bare vil gå med hunden rundt kvartalet," sier han. "Men under Elliot er håndbrekket løftet, og vi føler oss fri. Det er utrolig hvordan én person kan gjøre en slik forskjell."
"Jeg skulle ønske flere forsto individene i denne bygningen fordi de ikke er korporate, uansett hva du måtte høre om Nike," legger han til. "Det er bare et godt, menneskelig sted å være." Ironisk nok har et selskap som utmerker seg på historiefortelling, ofte strevet med å formidle dette.
For en utenforstående ser det ut som det finnes flere versjoner av Nike: sportsmerket drevet av å vinne til enhver pris, noen ganger ved å presse for langt; det globale multinasjonale selskapet med 80 000 ansatte, som nøye følger med på aksjekursen; selskapet som strever etter å forbli evig kult; og de hverdagslige, høyt intelligente forskerne, ingeniørene og andre ansatte som er glade for å prate, rose konkurrenter og snakke åpent om selskapets tilstand.
Hill hevder imidlertid at i sin kjerne forblir Nike det selskapet som ble grunnlagt i 1972 av Phil Knight – hvis campus i Beaverton nettopp har blitt omdøpt til hans ære – og Bill Bowerman. Det er det samme merket som steg til prominens ved å heve idrettsutøvere som Steve Prefontaine og Michael Jordan, drevet av innovasjoner som begynte da Knight begynte å lage sko med vaffeljernet sitt og solgte dem fra Winnebagoen sin.
"De to startet dette selskapet med et håndtrykk," sier Hill. "Hver investerte de 500 dollar. Deres formål var enkelt: vi eksisterer for å tjene idrettsutøveren og holde dem i sentrum av alt vi gjør."
Over fem tiår har mye forandret seg, men en varig formel gjenstår: Skap Episk Drit, Gjør Idrettsutøvere Bedre, hold forbrukerne forelsket i Swoosh, og høst belønningene.
Ofte stilte spørsmål
Selvfølgelig. Her er en liste over vanlige spørsmål om Nikes strategi for å gjenvinne salgsmomentum, designet for å være klare, konsise og hjelpsomme for et bredt publikum.
Begynnerspørsmål
1. Hva er hovedgrunnen til at Nike trenger å gjenvinne salget sitt?
Nike sto overfor saktere salgsvekst, spesielt i nøkkelmarkeder som Nord-Amerika og Kina, på grunn av økt konkurranse og endrede forbrukeratferdsmønstre.
2. Hva er Nikes hovedstrategi for å øke salget?
Deres kjernestrategi er en Consumer Direct Acceleration-plan. Dette betyr at de fokuserer mer på å selge direkte til deg gjennom deres egne butikker, nettside og apper, samtidig som de strømlinjeformer forholdene sine til andre detaljhandelspartnere.
3. Hvordan planlegger Nike å skaffe flere kunder?
De investerer tungt i innovasjon, skaper mer personlige handleopplevelser og styrker sine mest populære produktlinjer som Jordan og løpesko.
4. Kutter Nike ned på noe?
Ja. For å forenkle virksomheten sin reduserer de antallet forskjellige skomodeller de lager og kutter ned på mengden generelle varer de tilbyr.
5. Hva betyr det å strømlinjeforme deres wholesale-virksomhet?
Det betyr at Nike er mer selektive med hvilke tredjepartsbutikker de samarbeider med. De fokuserer på partnere som tilbyr en premium opplevelse, i stedet for å selge til hvem som helst.
Avanserte og praktiske spørsmål
6. Hvordan er teknologi som apper og NFT-er en del av denne strategien?
Nike ser på sine apper som avgjørende. De bruker dem til eksklusive lanseringer, medlemsbelønninger og bygging av et fellesskap. Oppkjøpet av RTFKT gjør at de kan skape digitale sko og opplevelser, og engasjere et nytt, yngre publikum i metaverse.
7. Hvilken rolle spiller bærekraft i denne gjenopplivningsplanen?
Bærekraft er en viktig innovasjonssøyle. Ved å fokusere på resirkulerte materialer og mer effektiv produksjon, tar de sikte på å redusere kostnader, appellere til miljøbevisste forbrukere og fremtidsikre merket sitt.
8. Kan du gi et eksempel på et nylig produkt som legemliggjør denne nye strategien?
Utviklingen av Nike Alphafly 3 løpesko er et godt eksempel. Den bruker banebrytende teknologi for å målrette seriøse idrettsutøvere, selges primært gjennom Nikes egne kanaler og forsterker deres lederskap innen prestasjonsinnovasjon.
