Je ne viens pas de la Silicon Valley. Je n'ai pas étudié l'informatique et je n'ai jamais écrit une seule ligne de code. Ma carrière ne s'est pas construite autour des processus, des débats ou de la science du progrès technologique. J'ai rejoint Meta—qui s'appelait encore Facebook à l'époque—en 2018, en venant du monde de la politique britannique et européenne. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre.
En tant qu'Anglais, je suis toujours frappé par l'immensité de l'Amérique. Quand on arrive pour la première fois en Californie du Nord, on est surpris par son éloignement des centres de pouvoir de la Côte Est. Ce n'est pas seulement les près de 5 000 kilomètres qui vous séparent de Washington D.C. et de New York ; les trois heures de décalage horaire vous donnent l'impression d'être désynchronisé. L'actualité bat déjà son plein sur la Côte Est avant même que l'Ouest ne soit réveillé. Les grands événements européens ont eu lieu la veille au soir. On a l'impression d'être à un monde de distance. Pas étonnant que cet endroit attire ceux qui veulent voler de leurs propres ailes, loin du regard indiscret des cadres d'entreprise. C'est un refuge naturel pour les idéalistes qui veulent défier le statu quo.
La Silicon Valley a quelque chose d'enivrant. C'est un endroit où les gens disent « oui ». Elle attire des esprits brillants et créatifs, et l'ambition n'y connaît pas de limites. Chaque obstacle est perçu comme une opportunité. Chaque journée ensoleillée pourrait être celle où quelque chose d'incroyable se produit. N'importe qui pourrait avoir une idée qui change le monde—et le rend incroyablement riche. Mais c'est aussi un terreau fertile pour l'orgueil, souvent de type machiste. Des hommes confiants et égoïstes dominent encore, tandis que des femmes intelligentes et compétentes doivent se battre pour leur place à chaque étape. L'isolement qui en fait un incubateur parfait pour les nouvelles idées l'éloigne aussi de la vie des gens ordinaires. Sa richesse le distingue de leurs difficultés, et son idéalisme ignore les réalités complexes de la vie quotidienne.
Quand je suis arrivé chez Facebook, l'entreprise était sous le choc. De nombreux employés avaient rejoint l'entreprise alors que sa réputation était totalement différente : un endroit passionnant et idéaliste dirigé par un jeune génie, créant des produits cool que les gens adoptaient à un rythme étonnant, générant d'énormes profits, le tout en ayant pour objectif de connecter le monde. Passer de petits génies à ennemi public numéro un a été un choc culturel auquel peu étaient préparés. Cela m'a rappelé les Libéraux-démocrates pendant le gouvernement de coalition—un groupe d'idéalistes qui voulaient changer le monde mais ne comprenaient pas pourquoi les gens les voyaient comme les méchants.
L'un des plus grands chocs culturels que j'ai vécus dans la Silicon Valley ne concernait pas vraiment les différences entre le Royaume-Uni et les États-Unis. C'était parce que, depuis que j'étais parti à l'université au milieu des années 1980, j'avais travaillé dans des mondes où le succès dépendait du pouvoir des mots. La politique, dans son essence, est une compétition entre différentes histoires sur la façon dont les choses devraient être. Le libéralisme, le socialisme, le conservatisme, le fascisme—ce sont tous des récits qui offrent différentes façons de voir le monde, de diagnostiquer les problèmes et de proposer des solutions. On gagne les élections quand plus de gens adhèrent à votre histoire et à votre vision qu'à celles de vos adversaires.
Mais la Silicon Valley est pleine d'ingénieurs, qui voient le monde différemment. Le leur est un monde de faits et de processus. L'approche de l'ingénieur est d'identifier un problème, de le résoudre et de passer au suivant. Ils évoluent dans un dédale d'acronymes, comme si le langage lui-même était une perte de temps qui devait être réduit à sa forme la plus abrégée. À mon arrivée, j'ai été plongé dans un monde de XFN, STO et FOA, où chaque feuille de route a un playbook, chaque communauté fait partie d'un écosystème, et chaque sujet est soit un tl;dr—Tout doit être quantifié. Je me souviens d'une réunion précoce où un ingénieur senior m'a demandé quel était le pourcentage de chances qu'un certain gouvernement adopte une loi spécifique. J'ai ri, pensant que c'était une blague—l'idée que la politique puisse être réduite à une pseudo-science semblait absurde. Mais il n'a pas ri. Alors j'ai lancé un chiffre, quelque chose comme 23,67 %. Il a hoché sérieusement la tête. J'ai depuis appris que dans la Silicon Valley, les histoires persuasives ne signifient rien sans des données pour étayer chaque affirmation et des probabilités pour chaque résultat. Cette approche a déteint sur moi. Penser de manière systématique, même si la science semble artificielle, aide à structurer ses pensées et conduit à des décisions plus claires.
Mais c'est aussi réducteur. Cela transforme tout en marchandise, en éliminant la nuance, l'instinct et les aspects intangibles de la nature humaine. Au début, quand je parlais de données avec des ingénieurs, ils les traitaient comme un menuisier traite le bois—une matière première pour construire des choses extraordinaires, et non comme des informations privées de personnes. Cet état d'esprit a évolué avec le temps, en partie à cause de l'évolution des attentes du public en matière de protection de la vie privée et des données, et en partie parce que les régulateurs ont forcé l'entreprise à changer. Pourtant, l'accent mis sur la logique et la raison plutôt que sur l'émotion et l'intuition pourrait expliquer pourquoi la Silicon Valley semble souvent déconnectée des préoccupations au-delà de ses campus aux couleurs vives.
Personne ne sait garder le silence comme Mark. Il le laisse s'éterniser, souvent à un point inconfortable, pendant qu'il réfléchit.
Je ne suis probablement pas le type de personne que vous attendez de trouver dans la Silicon Valley. J'ai bâti ma carrière en costume-cravate, pas en sweat à capuche et tongs. Ma première réaction face aux centaines d'affiches colorées et pleines de slogans qui couvrent le campus MPK de Facebook (un acronyme pour Menlo Park) a été de répondre par une douce moquerie à l'anglaise. Lors d'une de mes premières réunions avec une nouvelle équipe, une affiche disait : « Apportez votre vrai moi au travail ». Pour briser la glace, j'ai plaisanté : « S'il vous plaît, n'apportez pas votre vrai moi au travail. Vous n'aimeriez pas le mien. Apportez juste votre faux moi de neuf heures à dix-sept heures, rentrez chez vous et soyez vous-même, et nous nous entendrons très bien ». Silence. Après coup, quelqu'un m'a timidement dit que mon commentaire l'avait perturbé. J'ai su alors que je n'étais plus au Kansas.
Il est bien connu que Mark Zuckerberg est un innovateur visionnaire, mais ce qui m'a le plus frappé chez lui, c'est sa curiosité sans fin et sa compétitivité implacable. Beaucoup de gens qui connaissent un grand succès, surtout à un jeune âge, peuvent devenir rigides dans leurs habitudes et se reposer sur leurs lauriers. Mark, quant à lui, a l'humilité, la motivation et l'appétit nécessaires pour continuer à apprendre et à avancer. Il est un apprenant incessant. S'il sent qu'il ne connaît pas quelque chose, il interroge ceux qui la connaissent, absorbant chaque parcelle de perspicacité possible. Il réfléchit profondément, examinant chaque angle. Et personne—je dis bien personne—ne sait garder le silence comme Mark. Je suis bavard ; s'il y a un creux dans la conversation, je vais bavarder pour le combler. Mark laisse le silence s'éterniser pendant qu'il réfléchit, souvent à un point presque douloureux. Mais quand il parle, sa réponse est toujours réfléchie et mesurée. Il peut donner l'impression d'être l'ingénieur ultime—toute logique, aucune émotion—mais il ne faut pas y voir un manque de profondeur ou de curiosité. Bien au contraire.
En même temps, il est peut-être la personne la plus compétitive que j'aie jamais rencontrée. Et je dis cela en tant qu'ancien homme politique de première ligne et produit du système scolaire privé britannique, donc j'ai rencontré ma part de personnes compétitives.
Une façon dont cette compétitivité se manifeste est through la passion de Mark pour les arts martiaux mixtes (MMA). Il est un grand fan de l'UFC et prend son propre entraînement très au sérieux—à tel point que son implication dans le MMA a dû être divulguée aux investisseurs comme un risque commercial potentiel. Il est peut-être entré dans l'arène publique il y a vingt ans en tant que ringard maigrichon, mais il s'est certainement musclé depuis. Demandez à Elon Musk, qui a défié Mark en combat MMA sur X avant de trouver toutes sortes d'excuses pour éviter de monter dans la cage avec lui. L'engagement de Mark dans le MMA est si intense qu'un matin, lors d'un séminaire de direction, il a insisté pour que certains de ses hauts dirigeants le rejoignent pour une session d'entraînement dans sa salle de sport sur mesure. Nous nous sommes mis par deux pour pratiquer des mouvements sous les yeux attentifs des instructeurs professionnels de Mark, ce qui a fait que je me suis retrouvé à lutter avec mon alors adjoint, Joel Kaplan. À un moment donné, nous étions dans une position appelée « Domination Mount », Joel à califourchon sur moi alors que nous luttions maladroitement—un peu trop proches pour être à l'aise, c'est le moins qu'on puisse dire. C'était du team-building à un tout autre niveau.
Joel a plaisanté plus tard en disant qu'il avait pensé signaler cela à notre alors responsable des ressources humaines, Lori Goler, mais quand il a levé les yeux, il l'a vue qui tenait Mark Zuckerberg en prise d'étranglement. Survivre à cette épreuve a au moins endurci Joel, d'une manière étrange, pour relever le défi de me succéder à la tête des affaires mondiales quand j'ai quitté Meta quelque temps plus tard.
Ceci est un extrait édité de Comment sauver Internet par Nick Clegg, publié par Bodley Head à 25 £. Pour soutenir le Guardian, commandez votre exemplaire sur guardianbookshop.com. Des frais de livraison peuvent s'appliquer.
Foire Aux Questions
Bien sûr Voici une liste de FAQ basée sur le thème du choc culturel de Nick Clegg chez Meta
Débutant Questions de définition
Q Qui est Nick Clegg et quel est son rôle chez Meta
A Nick Clegg est un ancien vice-premier ministre du Royaume-Uni. Il est maintenant président des Affaires mondiales chez Meta, responsable de la politique mondiale et de la communication de l'entreprise.
Q De quoi parle l'histoire de la salle de sport de MMA
A Peu après avoir rejoint Meta, Clegg a été invité dans une salle de MMA par son adjoint. La sortie s'est terminée par un sparring réel dans le ring. Il a utilisé cette histoire pour illustrer la culture intense, non conventionnelle et physiquement engagée de la Silicon Valley, ce qui a été un choc venant de son background en politique britannique.
Q Que signifie le choc culturel dans ce contexte
A Cela fait référence au sentiment de désorientation, de surprise et d'ajustement que quelqu'un éprouve lorsqu'il est soudainement soumis à une culture, un mode de vie ou un ensemble d'attitudes non familiers. Pour Clegg, c'était le passage du monde formel et traditionnel de la politique britannique à la culture informelle, énergique et pratique d'une grande entreprise technologique.
Avancé Questions d'approfondissement
Q Qu'est-ce que Clegg tentait d'illustrer en racontant cette histoire
A Il mettait en lumière le contraste frappant entre son ancien et son nouveau monde. En politique, construire des relations pouvait se faire lors de dîners ou réunions formels. Dans la Silicon Valley, cela peut se faire par des expériences physiques intenses partagées qui brisent les hiérarchies et formalités d'entreprise traditionnelles.
Q Ce type d'activité est-il courant dans les entreprises technologiques de la Silicon Valley
A Bien que tous les dirigeants ne fassent pas de sparring en salle de sport, l'éthos est commun. De nombreuses entreprises technologiques mettent l'accent sur le team-building non traditionnel, repoussant les limites physiques et mentales, et favorisant une culture qui rejette la formalité au profit de la directivité et de l'expérience partagée.
Q Quels sont les avantages potentiels de ce type de culture d'entreprise
A Les partisans soutiennent que cela construit une forte camaraderie, brise les barrières de communication, encourage la prise de risque et favorise un environnement dynamique et innovant où les gens n'ont pas peur de se défier directement.
Q Quelles sont certaines critiques ou problèmes courants avec cette culture
