İşe Kim Eğlenceli Der Ki?
İşin ödüllendirici olduğu doğru—bazen. İş arkadaşlarınızla iyi anlaşıyor olabilirsiniz—bazılarıyla. Ama eğlenceli? Bu hem fazla iddialı bir hedef hem de gereğinden hafif kalıyor.
2010'ların iş odaklı "koşuşturma kültürü"nün ve ardından Covid-19 pandemisinin getirdiği tükenmişlik ve tepkinin sonucunda, bugün işe karşı genel tutum en iyi ihtimalle ikircikli. En kötü ihtimalle ise, uzaktan çalışma konusundaki devam eden "mücadele"de görüldüğü gibi, açıkça düşmanca. Yöneticiler çalışanların ofise dönmesini istiyor; çalışanlar ise esneklik ve işin hayatlarını ele geçirmesini engellemek istiyor.
İşgücünü şekillendiren genç dinamik olan Z Kuşağı, sınırlarını koruma konusunda özellikle kararlı. Bu sırada yapay zeka ufukta beliriyor ve geniş çaplı iş kayıpları tehdidi oluşturuyor.
İş dünyası bir kargaşa içinde ve merkezinde zamanımız ve geçimimiz üzerine bir mücadele var. Eğlence denklemin bir parçası gibi görünmüyor—ancak Bree Groff bunun öyle olması gerektiğini savunuyor.
Çalışanlar sıklıkla kendilerine şunu sorar: "Dünyayı değiştirmek mi istiyorum, yoksa sadece eve gidip yemek mi yapmak?"
New York merkezli SYPartners'da örgütsel danışman ve "değişim uzmanı" olan Groff, Google, Microsoft, Hilton, Calvin Klein ve Pfizer gibi şirketlerin üst düzey yöneticileriyle, kurum kültürünü dönüştürmek ve çalışanların iş yaşamlarını iyileştirmek için çalıştı. Bu deneyiminden yola çıkarak, yeni bir yaklaşım öneren ilk kitabı Bugün Eğlenceliydi'yi yazdı: Ya iş, anlamımızın tek kaynağı ya da katlanılması gereken bir kötülük değil de, sadece "günlerimizi geçirmenin hoş bir yolu" olsaydı?
Kulağa naif gelebilir, ancak Groff'un hafif üslubu, akıllıca bir içgörüyü gizliyor: İş keyifli olmalı. Çoğu zaman, dengeden uzak. Ya kendimizi üretkenliğimize bağlayıp kimliğimizi işimizle birleştirerek "çalışmak için yaşıyoruz" ya da "iş berbat" fikrine boyun eğip haftasonu için yaşıyoruz.
Her iki bakış açısı da özellikle sağlıklı, sürdürülebilir veya tatmin edici değil. Bugün Eğlenceliydi, işin hayatımızdaki rolüne dair beklentilerimizi hem yükselten hem de düşüren bir yeniden kalibrasyon çağrısında bulunuyor. Groff'un yazdığı gibi, "İş bir neşe kaynağı olmalı, çünkü temelde iyidir—ve bu, birçok neşeden sadece biri olmalı."
Bu farkındalığa, Ocak 2022'de annesine terminal kanser teşhisi konduğunda; babasının ise zaten Alzheimer'ı olduğunda vardı. Tek çocuk olan Groff, onlara bakmak için hemen izin aldı. Annesinin o yılın ilerleyen zamanlarında ölümü, zamanını nasıl geçirdiği konusunda ona yeni bir bakış açısı kazandırdı. "Ben de annem gibi Pazartesilerim tükenecek... yeni bir aciliyet hissi oluştu."
Aynı zamanda Groff, pandemi sonrası çalışan bağlılığındaki krizi, "Büyük İstifa" ve "sessiz istifa" (asgari düzeyde çalışma) gibi trendlerde belirgin şekilde fark etti. "İnsanlara yardımı dokunacak bir şeyler paylaşacak bir şeyim olduğunu hissettim," diyor.
Groff, işin eğlenceli olabileceğini "kesin olarak" biliyordu. Chicago'da büyüdü; annesi anaokulu öğretmeni, babası ise bir ilkokul müdürüydü. İkisi de işlerinin hayatlarına hükmetmesine veya kim olduklarını tanımlamasına izin vermeden, işlerini açıkça seviyorlardı.
Groff iş hayatına kendi adım attığında ve onu sonsuz toplantılar, mola için zaman olmaması, sürekli e-postalar ve anlamsız meşguliyetlerle yüklü bulduğunda bu bir şok oldu. Sorun işin kendisi değil, diyor Groff, onu çevreleyen tüm "açıkça saçma, hatta tamamen tehlikeli" ritüeller ve normlar.
İşle ilgili en büyük beklentilerden biri, bunun uyku, ilişkiler veya refah pahasına gelebileceğidir. Ancak Groff'un belirttiği gibi, bize acı çekmemiz için değil, değer yaratmamız için para ödeniyor. "Özünde, iş becerilerimizi sergilemek, başkalarının takdir ettiği bir şey yaratmak, insanlarla işbirliği yapmak ve zorlukları çözmekle ilgilidir. Bu kısım keyifliyse, ona nasıl sıkıca tutunabiliriz?"
Önerdiği bir yol, sıklıkla kısıtlayıcı olan, sadece dar bir liderlik veya başarı fikrini destekleyen ve insanların tüm benlikleriyle işe gelmelerini caydıran "profesyonellik" kavramını yeniden düşünmek. "Sonunda sadece rol yapıyormuşsunuz gibi oyuna dahil oluyorsunuz," diyor Groff.
Duştan yeni çıkmış ıslak saçlarıyla Zoom'da görünüyor - onun için kasvetli, katı ve hatta çocuklaştırıcı olan profesyonel giyim kodlarına karşı küçük, günlük bir direniş eylemi. Kamera arkasında tayt giydiğimi itiraf ettiğimde bana, "Spor kıyafetleriyle de bir bluzla olduğun kadar akıllısın," diyor.
Pandemiden bu yana, işi iyileştirmeye çalışmaktan bizi alıkoyan, giderek artan bir kadercilik duygusu var. "İşin sadece sıkıcı bir angarya, yapmak zorunda olduğumuz için yaptığımız bir şey olduğu fikrini normalleştirdik," diyor Groff.
Bu, Silikon Vadisi startup patlamasından ortaya çıkan koşuşturma kültürüne bir aşırı tepki olabilir. Teknoloji kurucuları ve influencer-girişimciler, bir nesli başarının "çalışma zihniyeti"ni (grindset) benimsemek anlamına geldiğine ikna etti. Ücretsiz yemekler, sonsuz atıştırmalıklar ve hatta ofis top havuzları gibi yan haklarla, işin bir fedakarlık değil, eğlenceli olması gerekiyordu.
Ancak Groff bunu daha çok bir rüşvet olarak görüyor. "Şirketler, çalışanların aşırı çalışması ve hayatlarını işe adamaları için eğlenmelerini istiyor," diyor. "İnsan düşünmeden edemiyor: O ücretsiz öğle yemeği sadece binadan çıkmamam için miydi?"
Groff'a göre, genellikle bir yarar olarak sunulan öğrenme ve gelişim programları bile insanları şirket varlıklarına dönüştürmenin bir yolu olabilir. Apple, Meta ve Google gibi şirketler çalışanlarının yumurtalarını dondurması için bile ödeme yaparken, "bu bir distopya gibi hissettirmeye başlıyor. İşverenlerimizle ne kadar iç içe geçersek, bağımsızlığımızı korumak veya ayrılmak o kadar zorlaşıyor."
Tükenmişlik anaakım bir endişe haline geldikçe, daha fazla insan mutluluk, kimlik veya anlam için işe güvenmenin sizi sömürüye açık hale getirebileceğini fark ediyor.
Groff, üst düzey yöneticilerin (C-suite) şirketlerinin başarısında daha büyük bir payı olduğunu ve bunun maaşlarına yansıdığını belirtiyor. İşgücünün geri kalanından da aynı motivasyonla ekstra çaba göstermelerini beklememeliler.
"Önce neyin gelmesi gerektiğini düşünün," diyor. "Stresli ve uykusuzsanız, muhtemelen eğlenmiyorsunuzdur."
"Liderlerin 'Dünyayı değiştiriyoruz' demesi kolay, ancak bu çalışanları zor bir duruma sokuyor—dünyayı değiştirmek ile eve gidip yemek yapmak arasında seçim yapmak zorunda kalıyorlar."
Groff ekliyor, hibrit ve uzaktan çalışma tartışması her iki tarafta da güveni aşındırıyor, bu da yönetimden daha fazla gözetim ve çalışanlardan presenteeism (hasta olmasına rağmen işe gelme ve daha az verimli olma) ile sonuçlanıyor. Esneklik eksikliği aynı zamanda bağlılığın azalması için yaygın olarak suçlanıyor. Gallup'un son Küresel İşyeri Durumu raporuna göre, İngiltere'deki çalışanların sadece onda biri kendini bağlı hissediyor; bu, küresel olarak en düşük oranlardan biri. ABD'de ise neredeyse üçte biri—yine de on yılın en düşüğü.
Belki de, Groff'un önerdiği gibi... İş daha keyifli olsaydı, insanların nerede çalıştığı konusunda aynı güç mücadeleleri olmazdı—hatta ofise gelmeyi dört gözle bekleyebilirlerdi. Araştırmalar tutarlı bir şekilde gösteriyor ki eğlence, insanların işte sadece idare etmesi mi yoksa gelişmesi mi konusunda kilit bir faktör. Örneğin, Alman yetişkinlerle yapılan bir Gallup anketi, bağlı çalışanların %81'inin geçen hafta işte eğlendiğini, bağlı olmayanların ise sadece %10'unun eğlendiğini buldu. Araştırmacılar, işte mutsuz olmanın hayatı işsiz olmaktan daha kötü hale getirebileceği sonucuna vardı.
İşi daha eğlenceli hale getirmek için güçlü bir iş gerekçesi var, ancak Groff'a göre asıl odaklanma sebebi bu değil. Bugün Eğlenceliydi kitabında bunu dinlenmeye benzetiyor: verimliliği artırsa da, asıl değeri hayatı daha keyifli hale getirmesidir. Eğlence kullanışlı bir ölçüttür çünkü zorla veya sahte olarak yapılamaz. İşverenler, çalışanları ücretsiz öğle yemekleri gibi yan haklarla geri çekmeye çalışmak yerine, işyerinin nasıl hissettirdiğini düşünmelidir. İnsanlar—özellikle liderler—rahat, mutlu ve şaka yapıyor mu? Eğlenceli bir ortam mı, yoksa herkes resmi kıyafetlerle gün boyu toplantılarda mı sıkışıp kalmış?
Groff ağırlıklı olarak ofis çalışanlarına odaklansa da, herkesin iş deneyiminin biraz daha eğlence eklenerek iyileştirilebileceğine inanıyor. Bir çelik fabrikasında bile, muhtemelen insanların bağlantı kurabileceği bir dinlenme odası vardır. Örneğin cerrahlar bazen ortamın havasını hafifletir. Groff, Stanford eğitimli bir cerrah olan Peter Attia'dan örnek veriyor; Attia nakil prosedürleri sırasında Napoleon Dynamite'dan klipler oynatırmış. Attia, ekibinin bir ay boyunca sürekli güldüğünü ve bunun hasta sonuçlarını bile iyileştirmiş olabileceğini söylemiş.
İşin her zaman eğlenceli olmasını beklemek gerçekçi olmasa da, çoğu günün biraz keyif içermesini hedeflemek faydalı bir yön sağlayabilir. "Bugün eğlendim mi?" diye sormak şaşırtıcı derecede netlik sağlayabilir. Groff, öncelikle belirli koşulların yerine getirilmesi gerektiğini belirtiyor—eğer stresli ve uykusuzsanız, eğlence olası değildir.
Elbette Groff, bazen bir işin sadece bir iş olduğunu, özellikle de zor ekonomik zamanlarda bunu kabul ediyor. Ancak küçük değişiklikler bile günlük deneyiminizi iyileştirebilir. Biraz planlamayla, genellikle işleri, sahip olmak istediğiniz türden günlere doğru kaydırabilirsiniz.
Hayat, haftanın beş gününü saati sayarak geçirmek için çok kısa. Eğlenme yeteneğimiz bize yapay zekaya karşı bir avantaj bile sağlayabilir. Robotlar eğlenemez, böylece sıkıcı, tekrarlayan görevleri onlar hallederken, biz neşe, ilişkiler ve refahı vurgulayan işlere odaklanabiliriz.
Dünyayı değiştirdiğinizi hisset
