Hubo un tiempo en que los primeros ministros parecían estar a punto de irse casi tan pronto como llegaban. Las grandes decisiones estratégicas que enfrentaba el país se evitaban o retrasaban. Las finanzas públicas seguían tambaleándose, pero los esfuerzos por simplificar el sistema fiscal fracasaban debido a poderosos grupos de interés, incluidos los agricultores. Las reformas a la seguridad social se anunciaban con gran pompa y luego se diluían. La política estaba impulsada más por la amargura y la rivalidad que por la acción práctica. Mientras tanto, los populistas esperaban entre bastidores.
Esto no es un adelanto de un futuro libro de historia sobre la Gran Bretaña actual. Es una descripción de la Cuarta República Francesa, que luchó después de un comienzo difícil en 1946 hasta 1958, cuando el sistema agotado entregó el poder al general Charles de Gaulle para crear un nuevo orden, poniendo fin efectivamente a su propia agonía.
Keir Starmer no se fue tan silenciosamente. Luchó contra la luz que se desvanecía hasta que la victoria de Andy Burnham en Makerfield lo obligó a aceptar lo inevitable. Para nuestro caos político actual, tenemos que mirar al extranjero en busca de comparaciones, porque la historia británica no puede ofrecerlas. Según Anthony Seldon, autor de The Impossible Office?, que abarca 300 años del cargo de primer ministro, "nunca ha habido un período como el presente".
Sí, hubo décadas en el siglo XVIII (1760-1770) y el siglo XIX (1827-1837) en las que pasamos por primeros ministros a un ritmo similar. Pero los seis, y pronto probablemente siete, primeros ministros desde 2016 son "únicos" si también se considera la rotación más amplia en la cúpula. También ha habido ocho cancilleres y nueve secretarios de Asuntos Exteriores, y eso antes de cualquier reorganización después de Starmer.
Cameron, May, Johnson, Truss, Sunak, Starmer, y ahora casi con certeza Burnham: mira esa lista, y tu primer pensamiento no es sobre algo sólido que realmente esté sucediendo, sino solo la pura frenesí de todo ello. Eso no es una coincidencia.
Gus O'Donnell, el exsecretario del gabinete, ha visto tres transiciones "de cerca": de Thatcher a Major, de Blair a Brown, y de Brown a Cameron. Durante las "conversaciones de acceso" con el líder de la oposición antes de las elecciones de 2010, David Cameron le habló sobre los cambios que quería en Whitehall. Entonces, O'Donnell dijo: "Me preguntó: '¿Y qué puedo darte?' Le dije: ministros que permanezcan en el mismo cargo el mayor tiempo posible, para que tengan una oportunidad real de dominar su área".
O'Donnell sonaba cansado mientras recordaba los intentos de mantener grandes estrategias en marcha mientras los ministros cambiaban constantemente de cargo. Las pensiones son un área que necesita desesperadamente un enfoque a largo plazo: se supone que las personas deben planificar, ahorrar y acumular derechos a lo largo de toda una vida. Sin embargo, O'Donnell recuerda que en un momento hubo "nueve ministros de pensiones en cinco años".
Una consecuencia obvia pero a menudo pasada por alto de cambiar de primer ministro es que también cambia una gran cantidad de otros ministros. Cualquier nuevo primer ministro naturalmente quiere formar su propio gabinete, y ningún político lo suficientemente inteligente como para llegar a la cima ignorará la oportunidad de usar cargos gubernamentales subalternos para recompensar a los leales y mantener a los alborotadores bajo control.
Al frente de este equipo de recién llegados habrá un líder sin experiencia, asesorado por un nuevo círculo íntimo de asesores, la mayoría de los cuales también son nuevos en el funcionamiento del poder británico. Como señala Cath Haddon del grupo de expertos Institute for Government, llega un punto en que los primeros ministros ineficaces deben irse. Pero también le preocupa hacer que la persona en el cargo sea ineficaz al no darle "el tiempo necesario para aprender, gobernar y llevar a cabo los proyectos". A medida que aumenta "la tasa de conversión de primeros ministros bajo presión a primeros ministros fuera de la puerta", cree que la segunda parte de esa ecuación se está "subestimando".
Las evasiones ocultas en el manifiesto de una sola palabra del Partido Laborista... El cambio ha ocurrido, pero las lecciones no se han aprendido. A lo largo de esta crisis de liderazgo, todos exigen lo mismo: "un cambio más rápido, menos gradual". Los reporteros entusiastas del lobby y los activistas apasionados del partido, que ahora tienen la última palabra sobre quién se convierte en primer ministro, a veces olvidan que los grandes discursos por sí solos no cambian mucho. Las reformas reales solo ocurren después de que se elaboran planes creíbles, se utilizan consultas para confirmar principios y ajustar aspectos prácticos, se reescriben leyes y se aseguran y gestionan eficazmente los recursos.
"Hay que hacer el trabajo", dice Haddon. "Y eso inevitablemente lleva tiempo".
La amenaza de ser destituido puede causar casi tanta distracción y perturbación como serlo realmente. Damian Green fue un aliado cercano de Theresa May cuando perdió su mayoría en las elecciones de junio de 2017, lo que generó dudas sobre su supervivencia que se cernieron sobre sus últimos dos años en el poder.
"Theresa estaba claramente en problemas entonces; se volvió mucho más difícil hacer cualquier cosa a largo plazo", recuerda Green. En los primeros meses de su mandato, mostró interés en grandes desafíos sociales y abordó temas difíciles, como la violencia doméstica, que demasiados otros habían evitado. Pero ahora, la supervivencia era la prioridad, ligada a un solo tema. De repente, su único trabajo definitorio era "lograr un acuerdo del Brexit".
Para darle una oportunidad de luchar, May y Jeremy Heywood, entonces secretario del gabinete, hicieron un movimiento inusual. Trasladaron a Green del Departamento de Trabajo y Pensiones a un cargo recién creado como primer secretario de Estado, efectivamente viceprimer ministro, y le dieron el control de casi todo lo demás.
"Estaba a cargo de todos los comités del gabinete que manejaban la política interna; en un momento, 28 de ellos, para quitarle peso a los hombros de Theresa", dijo Green.
Como leal, Green impulsó prioridades valiosas pero de menor perfil para su jefa, como restricciones a la esclavitud moderna. Pero ningún adjunto tiene la influencia o autoridad que un primer ministro puede usar para romper estancamientos, y el progreso en desafíos más grandes, incluido el cuidado social (una pasión personal de Green), se detuvo.
Los frecuentes episodios de agitación política de hoy fueron presagiados hace 30 años. John Major duró más que May: seis años y medio. Pero en dos años, la libra colapsó el Miércoles Negro. Después de eso, la lucha por la supervivencia fue constante y a menudo incierta. Jill Rutter, una exfuncionaria pública, trabajó en su unidad de políticas del Número 10. Ese es el equipo responsable de descubrir cómo convertir las ambiciones del primer ministro en realidad, pero las circunstancias no eran ideales.
Después de que Major se viera obligado a convocar una votación de confianza sobre un paso en el proceso de Maastricht, Rutter recordó que la directora de la unidad, Sarah Hogg, reunió a la mitad designada políticamente de su equipo y explicó que si las cosas salían mal, pronto estarían sin trabajo.
"El Número 10 se sentía muy asediado, extremadamente suspicaz, con enemigos por todas partes. A menudo, la única preocupación era volver a la normalidad", dijo Rutter. Es más difícil encontrar soluciones inteligentes cuando "estás caminando sobre cáscaras de huevo todo el tiempo".
Causas como la paz en Irlanda del Norte, en las que Major invirtió personalmente, avanzaron. Pero el primer ministro "no puede y realmente no debería necesitar estar directamente encima de todo", dijo Rutter. La mayor parte del tiempo, debería ser suficiente que "el Número 10 sepa las cosas en su nombre" y dirija el sistema más amplio de acuerdo con sus deseos.
El potencial para esa "buena delegación", agregó Rutter, puede desmoronarse porque los instintos del primer ministro son demasiado poco claros para que el personal tenga confianza sobre lo que quiere, o porque otros ministros se interponen. Los miembros del personal comienzan a verse a sí mismos como trabajando para un jefe temporal, siguen su propio camino y dejan de informar a Downing Street. La administración de Starmer enfrentó el primer problema desde el principio. Luego se instaló el segundo.
Starmer no se equivocó al advertir que todo este caos tendría consecuencias financieras. Como dijo el economista Paul Johnson: "La triste verdad es que estamos en deuda con los mercados de bonos... Ya estamos pagando muchos miles de millones más en intereses de la deuda de lo que pagaríamos si los mercados nos cobraran lo mismo que a otros países. Y es notable que la prima realmente comenzó en ese momento de máxima inestabilidad: el mandato de Truss".
[Descripción de la imagen: David Cameron, con su esposa, Samantha, y sus tres hijos, se despide de Downing Street. Fotografía: Graeme Robertson/The Guardian]
El problema de Starmer, sin embargo, es que ya no es visto como una solución creíble al caos. Al igual que la promesa temprana de May de un "liderazgo fuerte y estable", su voto de "acabar con el caos" se ha convertido en una amarga broma.
Entonces, ¿qué tiene la Gran Bretaña de la década de 2020 que ha hecho que ser primer ministro sea un trabajo imposible, después de un largo período posterior a Major en el que las crisis de liderazgo fueron la excepción y no la norma? ¿Podría ser el mismo tipo de cosa que ha llevado al país, por ejemplo, a hundir miles de millones en la construcción de una red nacional de ferrocarril de alta velocidad, solo para reducirla al punto de que solo conecta Birmingham con Londres?
También somos una sociedad que se preocupa por la deuda pública, pero evita establecer una fecha límite para el bloqueo de pensiones triple, arbitrario e inasequible. Tenemos una economía que lucha bajo un código fiscal confuso, pero no puede o no quiere simplificarlo. Incluso los movimientos modestos para que los ricos paguen un poco más son seguidos por retrocesos, como vimos con el (engañosamente llamado) "impuesto a las granjas familiares". Casi todos los políticos ahora dicen que les gustaría gastar mucho más en defensa, pero casi ninguno puede explicar de dónde vendría el dinero.
La explicación obvia para la parálisis en los problemas reales y el caos político descontrolado en la superficie es económica. El estancamiento desde la crisis financiera ha hecho, sin duda, más difícil la aritmética de las políticas públicas. Pero muchas generaciones anteriores también vieron la situación económica del país como excepcional.
La inflación de la década de 1970 es un ejemplo, el desempleo de la década de 1980 otro. De hecho, el autor e historiador Anthony Seldon señala que cuando el anciano Winston Churchill regresó al poder en la economía en crecimiento y pleno empleo de 1951, los periódicos gritaban que los libros de racionamiento, los problemas de balanza de pagos y la necesidad de financiar la guerra de Corea constituían la "bandeja de entrada del primer ministro" más abrumadora de la historia.
[Descripción de la imagen: Liz Truss, izquierda, su esposo, Hugh O'Leary, y sus hijas Frances y Liberty, salen de Downing Street en octubre de 2022. Fotografía: Alberto Pezzali/AP]
Sin embargo, en aquel entonces, la política era notablemente estable. En las elecciones de ese año, un récord del 97% de los votos se dividió de manera bastante equitativa entre el Partido Laborista de Clement Attlee, cuyo liderazgo abarcó 20 años, y los conservadores de Churchill, que lideraron durante un período de 15 años.
Lo que ha cambiado, creo, es que la simple división de clases de la sociedad de posguerra ha sido reemplazada por una variedad de divisiones profundas y superpuestas: divisiones culturales como el Brexit, divisiones de valores como Gaza, y divisiones generacionales entre propietarios mayores e inquilinos más jóvenes.
El historiador Sudhir Hazareesingh me dice que las raíces reales de los problemas de la Cuarta República Francesa eran similares: demasiadas divisiones separadas atravesaban la política a la vez, con actitudes polarizadas hacia la Guerra Fría, la constitución, las colonias y el papel social de la iglesia, dividiendo al electorado de diferentes maneras.
Hoy, con todas estas hostilidades amplificadas por las redes sociales, reunir y luego mantener una coalición requiere una combinación de talentos políticos. La agenda de "nivelación" de Boris Johnson fue un intento, pero careció por completo de la dedicación para llevarla a cabo.
La gran deficiencia de Starmer ha estado en la comprensión y la imitación. Se decidió por la opinión de que la opinión pública es irremediablemente reaccionaria, e intentó ganarse a la gente con conservadurismo cultural, en lugar de impulsar el tipo de radicalismo económico que podría haber superado las divisiones culturales. Hizo una apuesta cínica de que las personas que deberían haber sido sus partidarios naturales no tenían otro lugar al que ir, sin importar cuánto los provocara. Ahora está acabado, y surgen dudas sobre si alguien puede construir una coalición gobernante sin recurrir al nacionalismo.
Pero esa conclusión es demasiado sombría. Margaret MacMillan, una historiadora que estudia el liderazgo, dice que la clave es "apelar a la naturaleza mejor de las personas" y ser honesto con el público sobre la necesidad de esfuerzo, tal vez incluso sacrificio, y sobre todo tiempo para lograr grandes cosas. Ella ve a Mark Carney haciendo al menos algo de esto en su Canadá natal, y señala que su popularidad se mantiene bien.
De vuelta en Francia, cuando la Cuarta República dio paso a la Quinta, el gobierno gaullista fue imperioso y a veces de miras estrechas, pero funcionó. Encontró una manera de superar muchos problemas que habían parecido imposibles de resolver. Los conflictos amargos persistieron y ocasionalmente estallaron, pero en lugar de simplemente derivar, los problemas ahora se abordaban de frente.
El caos político se desaceleró drásticamente, y los franceses se ganaron su reputación por construir carreteras, puentes, ferrocarriles y otras infraestructuras. La clave para desbloquear las políticas con visión de futuro que el país necesita no es eliminar la política de todo, sino hacer política correctamente. Andy Burnham debería tomar esa lección en serio. Tom Clark es editor colaborador de la revista Prospect.
Preguntas Frecuentes
Aquí hay una lista de preguntas frecuentes sobre por qué Gran Bretaña parece tan difícil de gobernar y por qué sigue perdiendo primeros ministros
Preguntas de Nivel Principiante
P ¿Por qué Gran Bretaña cambia de primeros ministros con tanta frecuencia
R Principalmente debido a luchas internas del partido Si los propios diputados o miembros de un partido están descontentos con el líder pueden provocar una moción de censura Si el líder pierde esa votación tiene que dimitir incluso si ganó unas elecciones generales solo unos años antes
P ¿Es el público británico el que despide a estos primeros ministros
R No directamente El público solo vota por su diputado local Los diputados del partido ganador eligen entonces al primer ministro Por lo tanto el primer ministro suele ser despedido por su propio partido no por una elección nacional
P ¿Qué es una moción de censura
R Es una votación formal en el Parlamento Si la mayoría de los diputados vota que ya no confía en el gobierno el primer ministro debe dimitir o convocar nuevas elecciones generales Es la opción nuclear para eliminar a un líder
P ¿Puede el Rey simplemente despedir al primer ministro
R No El monarca es políticamente neutral y debe seguir el consejo del gobierno electo El Rey no tiene poder para destituir a un primer ministro
Preguntas de Nivel Intermedio
P ¿Por qué un primer ministro no puede simplemente completar un mandato completo de cinco años
R El sistema británico está diseñado para gobiernos fuertes de un solo partido pero le da al partido gobernante un poder enorme para destituir a su propio líder Si el partido piensa que el primer ministro es impopular o está fracasando lo reemplazarán rápidamente para intentar salvar sus propios escaños Las reglas son fáciles de cambiar por lo que la seguridad laboral de un primer ministro es débil
P ¿Qué es el Factor Malvinas y todavía importa
R El Factor Malvinas se refiere a un aumento de popularidad que un líder obtiene de un éxito de política exterior o una guerra En el pasado salvó a Margaret Thatcher Hoy importa menos porque las crisis modernas son domésticas y complejas y los votantes castigan a los líderes rápidamente en las redes sociales
P ¿Es el problema solo del Partido Conservador o es un problema británico
