C’era un tempo in cui i primi ministri sembravano essere sulla via d’uscita quasi appena arrivati. Le grandi decisioni strategiche che il paese doveva affrontare venivano evitate o rinviate. Le finanze pubbliche continuavano a vacillare, eppure gli sforzi per semplificare il sistema fiscale fallivano a causa di potenti gruppi di interesse, inclusi gli agricoltori. Le riforme della sicurezza sociale venivano annunciate con grande clamore, per poi essere annacquate. La politica era guidata più dall’amarezza e dalla rivalità che dall’azione pratica. Nel frattempo, i populisti aspettavano dietro le quinte.
Questa non è un’anticipazione di un futuro libro di storia sulla Gran Bretagna di oggi. È una descrizione della Quarta Repubblica francese, che faticò dopo un inizio difficile nel 1946 fino al 1958, quando il sistema esausto passò il potere al generale Charles de Gaulle per creare un nuovo ordine—mettendo di fatto fine alla propria agonia.
Keir Starmer non se ne è andato così silenziosamente. Ha lottato contro la luce che si affievoliva finché la vittoria di Andy Burnham a Makerfield non lo ha costretto ad accettare l’inevitabile. Per il nostro attuale caos politico, dobbiamo guardare all’estero per trovare confronti, perché la storia britannica non può offrirli. Secondo Anthony Seldon, autore di The Impossible Office?, che copre 300 anni di premierato, non c’è “mai stato un periodo come il presente”.
Sì, ci sono stati decenni nel XVIII secolo (1760–1770) e nel XIX secolo (1827–1837) in cui abbiamo avuto un tasso simile di ricambio di primi ministri. Ma i sei—e presto probabilmente sette—PM dal 2016 sono “unici” se si considera anche il più ampio ricambio ai vertici. Ci sono stati anche otto cancellieri e nove ministri degli esteri—e questo prima di qualsiasi rimpasto dopo Starmer.
Cameron, May, Johnson, Truss, Sunak, Starmer, e ora quasi certamente Burnham: guardate quella lista, e il vostro primo pensiero non riguarda nulla di concreto che sia realmente accaduto—solo la pura frenesia di tutto ciò. Non è una coincidenza.
Gus O’Donnell, ex segretario di gabinetto, ha visto tre transizioni “da vicino”: da Thatcher a Major, da Blair a Brown, e da Brown a Cameron. Durante i “colloqui di accesso” con il leader dell’opposizione prima delle elezioni del 2010, David Cameron gli parlò dei cambiamenti che voleva a Whitehall. Poi, O’Donnell disse: “Mi chiese: ‘E cosa posso darti io?’ Gli risposi: ministri che rimangono nello stesso incarico il più a lungo possibile, così hanno una reale possibilità di padroneggiare il loro dossier.”
O’Donnell sembrava stanco mentre ricordava i tentativi di mantenere in carreggiata le grandi strategie mentre i ministri continuavano a cambiare lavoro. Le pensioni sono un’area che ha disperatamente bisogno di un approccio a lungo termine: le persone dovrebbero pianificare, risparmiare e accumulare diritti nell’arco di una vita. Eppure, O’Donnell ricorda, a un certo punto c’erano “nove ministri delle pensioni in cinque anni.”
Una conseguenza ovvia ma spesso trascurata del cambio di primo ministro è che cambia anche un enorme numero di altri ministri. Ogni nuovo PM vuole naturalmente plasmare il proprio gabinetto, e nessun politico abbastanza intelligente da raggiungere il vertice ignorerà l’opportunità di usare ruoli governativi minori per premiare i fedelissimi e tenere sotto controllo i piantagrane.
A capo di questo team di nuovi arrivati ci sarà un leader inesperto—consigliato da una nuova cerchia ristretta di consiglieri, la maggior parte dei quali sono anch’essi nuovi al funzionamento del potere britannico. Come sottolinea Cath Haddon del think tank Institute for Government, arriva un punto in cui i PM inefficaci devono andarsene. Ma lei si preoccupa anche di rendere inefficace la persona nell’incarico non dandole “il tempo necessario per imparare, governare e portare a termine i progetti.” Mentre “il tasso di conversione da primi ministri sotto pressione a primi ministri fuori dalla porta” aumenta, pensa che la seconda parte di quell’equazione stia diventando “sottovalutata.”
Le evasioni nascoste nel manifesto di una parola del Labour... Il cambiamento è avvenuto, ma le lezioni non sono state apprese. Durante tutta questa crisi di leadership, tutti chiedono la stessa cosa: “cambiamento più rapido, meno graduale.” Giornalisti di lobby eccitabili e attivisti di partito appassionati—che ora hanno l’ultima parola su chi diventa primo ministro—a volte dimenticano che i grandi discorsi da soli non cambiano molto. Le riforme reali avvengono solo dopo che piani credibili sono stati elaborati, le consultazioni sono state utilizzate per confermare i principi e adattarsi alle praticità, le leggi sono state riscritte, e le risorse sono state assicurate e gestite efficacemente.
“Devi fare il lavoro,” dice Haddon. “E questo richiede inevitabilmente tempo.”
La minaccia di essere rimosso dall’incarico può causare quasi tanta distrazione e sconvolgimento quanto essere effettivamente rimossi. Damian Green era un alleato stretto di Theresa May quando lei perse la maggioranza alle elezioni del giugno 2017, sollevando domande sulla sua sopravvivenza che incombettero sui suoi ultimi due anni al potere.
“Theresa era chiaramente in difficoltà allora—divenne molto più difficile fare qualsiasi cosa a lungo termine,” ricorda Green. Nei primi mesi del suo premierato, mostrò interesse per le grandi sfide sociali e affrontò argomenti difficili, come la violenza domestica, che troppi altri avevano evitato. Ma ora, la sopravvivenza era la priorità, legata a un solo problema. Improvvisamente, il suo unico compito distintivo era “ottenere un accordo sulla Brexit.”
Per darle una possibilità di combattere, May e Jeremy Heywood, allora segretario di gabinetto, fecero una mossa insolita. Spostarono Green dal Dipartimento per il Lavoro e le Pensioni a un ruolo di nuova creazione come primo segretario di stato, di fatto vice primo ministro, e gli diedero il controllo di quasi tutto il resto.
“Ero a capo di tutti i comitati di gabinetto che gestivano la politica interna—a un certo punto, 28 di essi—per togliere il peso dalle spalle di Theresa,” disse Green.
Da fedelissimo, Green portò avanti priorità valide ma di minor profilo per il suo capo, come le restrizioni sulla schiavitù moderna. Ma nessun vice ha l’influenza o l’autorità che un primo ministro può usare per rompere gli stalli, e i progressi su sfide più grandi, inclusa l’assistenza sociale—una passione personale di Green—si fermarono.
Gli odierni frequenti episodi di sconvolgimento politico erano stati prefigurati 30 anni fa. John Major durò più a lungo di May: sei anni e mezzo. Ma entro due anni, la sterlina crollò il Mercoledì Nero. Dopo di ciò, la lotta per la sopravvivenza fu costante e spesso incerta. Jill Rutter, ex funzionaria pubblica, lavorò nella sua unità politica di No 10. È il team responsabile di capire come trasformare le ambizioni del primo ministro in realtà, ma le circostanze non erano ideali.
Dopo che Major fu costretto a chiedere un voto di fiducia su un passo del processo di Maastricht, Rutter ricordò che la direttrice dell’unità, Sarah Hogg, riunì la metà politicamente nominata del suo team e spiegò che se le cose fossero andate male, sarebbero presto rimasti senza lavoro.
“No 10 si sentiva molto assediato, estremamente sospettoso, con nemici ovunque. Spesso, l’unica preoccupazione era rimettersi in carreggiata,” disse Rutter. È più difficile trovare soluzioni intelligenti quando si “cammina sempre sulle uova.”
Cause come la pace in Irlanda del Nord, in cui Major investì personalmente, furono portate avanti. Ma il primo ministro “non può e non dovrebbe davvero aver bisogno di essere direttamente al corrente di tutto,” disse Rutter. La maggior parte del tempo, dovrebbe bastare che “No 10 sappia le cose per conto loro” e guidi il sistema più ampio in linea con i loro desideri.
Il potenziale per tale “buona delega,” aggiunse Rutter, può crollare o perché gli istinti del primo ministro sono troppo poco chiari perché lo staff sia sicuro di ciò che vuole, o perché altri ministri si mettono in mezzo. I membri dello staff iniziano a vedersi come lavoratori per un capo temporaneo, vanno per la loro strada e smettono di tenere informato Downing Street. L’amministrazione Starmer ha affrontato il primo problema fin dall’inizio. Poi il secondo si è instaurato.
Starmer non aveva torto ad avvertire che tutto questo caos avrebbe avuto conseguenze finanziarie. Come ha detto l’economista Paul Johnson: “La triste verità è che siamo in debito con i mercati obbligazionari… Stiamo già pagando molti miliardi in più in interessi sul debito di quanto pagheremmo se i mercati ci addebitassero lo stesso che addebitano ad altri paesi. Ed è notevole che il premio sia realmente iniziato in quel momento di massima instabilità – il premierato di Truss.”
[Descrizione dell’immagine: David Cameron, con sua moglie, Samantha, e tre figli, saluta Downing Street. Fotografia: Graeme Robertson/The Guardian]
Il problema di Starmer, tuttavia, è che non è più visto come una soluzione credibile al caos. Proprio come la promessa iniziale di May di “leadership forte e stabile,” il suo voto di “porre fine al caos” è diventato un amaro scherzo.
Allora, cos’è che nella Gran Bretagna degli anni 2020 ha reso essere primo ministro un lavoro impossibile, dopo un lungo periodo successivo a Major in cui le crisi di leadership erano l’eccezione piuttosto che la norma? Potrebbe essere lo stesso tipo di cosa che ha portato il paese, per esempio, a spendere miliardi indicibili per costruire una rete ferroviaria nazionale ad alta velocità, solo per tagliarla al punto che collega solo Birmingham a Londra?
Siamo anche una società che si preoccupa del debito pubblico, ma evita di fissare una data di scadenza per il blocco triplo arbitrario e inaccessibile delle pensioni. Abbiamo un’economia che fatica sotto un codice fiscale confuso, ma non può o non vuole semplificarlo. Anche mosse modeste verso far pagare un po’ di più ai ricchi sono seguite da ritirate, come abbiamo visto con la (fuorviantemente chiamata) “tassa sulla fattoria familiare.” Quasi tutti i politici ora dicono che vorrebbero spendere molto di più per la difesa, ma quasi nessuno può spiegare da dove verrebbero i soldi.
La spiegazione ovvia per la paralisi sui problemi reali e il caos politico incontrollato in superficie è economica. La stagnazione dalla crisi finanziaria ha, senza dubbio, reso più difficile la matematica delle politiche pubbliche. Ma molte generazioni precedenti hanno anche visto la situazione economica del paese come eccezionale.
L’inflazione degli anni ’70 è un esempio, la disoccupazione degli anni ’80 un altro. In effetti, l’autore e storico Anthony Seldon sottolinea che quando l’anziano Winston Churchill tornò al potere nell’economia in crescita e pienamente occupata del 1951, i giornali gridavano che le tessere annonarie, i problemi della bilancia dei pagamenti e la necessità di finanziare la guerra di Corea costituivano la “posta in entrata del primo ministro” più travolgente della storia.
[Descrizione dell’immagine: Liz Truss, a sinistra, suo marito, Hugh O’Leary, e le figlie Frances e Liberty, lasciano Downing Street nell’ottobre 2022. Fotografia: Alberto Pezzali/AP]
Eppure allora, la politica era notevolmente stabile. In quell’anno elettorale, un record del 97% dei voti fu diviso abbastanza equamente tra il Partito Laburista di Clement Attlee, la cui leadership durò 20 anni, e i Tory di Churchill, che guidarono per un periodo di 15 anni.
Ciò che è cambiato, penso, è che la semplice divisione di classe della società del dopoguerra è stata sostituita da una varietà di profonde divisioni sovrapposte: divisioni culturali come la Brexit, divisioni di valori come Gaza, e divisioni generazionali tra proprietari di case più anziani e affittuari più giovani.
Lo storico Sudhir Hazareesingh mi dice che le vere radici dei problemi della Quarta Repubblica francese erano simili – troppe divisioni separate attraversavano la politica contemporaneamente, con atteggiamenti polarizzati verso la Guerra Fredda, la costituzione, le colonie e il ruolo sociale della chiesa che dividevano l’elettorato in modi diversi.
Oggi, con tutte queste ostilità amplificate dai social media, riunire e poi mantenere una coalizione richiede una combinazione di talenti politici. L’agenda di “livellamento” di Boris Johnson fu un tentativo, ma mancò completamente della dedizione per portarla a termine.
La grande mancanza di Starmer è stata nella comprensione e... Lui si è stabilito sulla visione che l’opinione pubblica è irrimediabilmente reazionaria, e ha cercato di conquistare le persone con conservatorismo culturale, piuttosto che spingere il tipo di radicalismo economico che avrebbe potuto colmare le divisioni culturali. Ha fatto una scommessa cinica che le persone che avrebbero dovuto essere i suoi sostenitori naturali non avessero altro posto dove andare, non importa quanto li provocasse. Ora è finito, e i dubbi si insinuano sul fatto che qualcuno possa costruire una coalizione di governo senza fare affidamento sul nazionalismo.
Ma quella conclusione è troppo cupa. Margaret MacMillan, una storica che studia la leadership, dice che la chiave è “fare appello alla natura migliore delle persone” ed essere onesti con il pubblico sulla necessità di impegno, forse anche sacrificio, e soprattutto tempo per realizzare grandi cose. Vede Mark Carney fare almeno in parte questo nel suo Canada natale, e nota che la sua popolarità regge bene.
In Francia, quando la Quarta Repubblica lasciò il posto alla Quinta, il dominio gollista era imperioso e talvolta ottuso—ma funzionò. Trovò una via d’uscita attraverso molti problemi che erano sembrati impossibili da risolvere. Conflitti amari persistettero e occasionalmente scoppiarono, ma invece di limitarsi a galleggiare, i problemi venivano ora affrontati di petto.
Il caos politico rallentò drammaticamente, e i francesi si guadagnarono la reputazione di costruire strade, ponti, ferrovie e altre infrastrutture. La chiave per sbloccare le politiche lungimiranti di cui il paese ha bisogno non è rimuovere la politica da tutto, ma fare politica correttamente. Andy Burnham dovrebbe prendere a cuore questa lezione. Tom Clark è redattore collaboratore della rivista Prospect.
Domande Frequenti
Ecco un elenco di FAQ sul perché la Gran Bretagna sembra così difficile da governare e perché continua a perdere Primi Ministri
Domande di Livello Base
D Perché la Gran Bretagna cambia Primo Ministro così spesso
R Principalmente a causa di lotte interne al partito Se gli stessi deputati o membri di un partito sono insoddisfatti del leader possono attivare un voto di sfiducia Se il leader perde quel voto deve dimettersi anche se ha vinto un’elezione generale solo pochi anni prima
D È il pubblico britannico che licenzia questi Primi Ministri
R Non direttamente Il pubblico vota solo per il proprio deputato locale I deputati del partito vincente poi scelgono il Primo Ministro Quindi il PM viene solitamente licenziato dal proprio partito non da un’elezione nazionale
D Cos’è un voto di sfiducia
R È un voto formale in Parlamento Se la maggioranza dei deputati vota che non si fida più del governo il Primo Ministro deve dimettersi o indire una nuova elezione generale È l’opzione nucleare per rimuovere un leader
D Il Re può semplicemente licenziare il Primo Ministro
R No Il monarca è politicamente neutrale e deve seguire il consiglio del governo eletto Il Re non ha il potere di rimuovere un Primo Ministro
Domande di Livello Intermedio
D Perché un Primo Ministro non può semplicemente completare un mandato completo di cinque anni
R Il sistema britannico è progettato per governi forti di un solo partito ma dà al partito al governo un enorme potere di rimuovere il proprio leader Se il partito pensa che il PM sia impopolare o stia fallendo lo sostituiranno rapidamente per cercare di salvare i propri seggi Le regole sono facili da cambiare quindi la sicurezza del lavoro del PM è debole
D Cos’è il Fattore Falkland e conta ancora
R Il Fattore Falkland si riferisce a un aumento di popolarità che un leader ottiene da un successo di politica estera o da una guerra In passato salvò Margaret Thatcher Oggi conta meno perché le crisi moderne sono domestiche e complesse e gli elettori puniscono i leader rapidamente sui social media
D Il problema è solo il Partito Conservatore o è un problema britannico
