Był czas, gdy premierzy zdawali się odchodzić niemal natychmiast po przybyciu. Wielkie strategiczne decyzje, przed którymi stał kraj, były unikane lub opóźniane. Finanse publiczne wciąż się chwiały, a próby uproszczenia systemu podatkowego kończyły się niepowodzeniem z powodu potężnych grup interesu, w tym rolników. Reformy zabezpieczenia społecznego ogłaszano z wielką pompą, a następnie rozwadniano. Polityką kierowała bardziej gorycz i rywalizacja niż praktyczne działanie. Przez cały ten czas populiści czekali w gotowości.
To nie jest zapowiedź przyszłego podręcznika historii o dzisiejszej Wielkiej Brytanii. To opis francuskiej IV Republiki, która zmagała się z trudnościami od trudnego startu w 1946 roku aż do 1958 roku, kiedy wyczerpany system przekazał władzę generałowi Charles'owi de Gaulle'owi, by stworzył nowy porządek – skutecznie uwalniając się od własnej niedoli.
Keir Starmer nie odszedł tak cicho. Walczył z gasnącym światłem, aż zwycięstwo Andy'ego Burnhama w Makerfield zmusiło go do zaakceptowania nieuniknionego. Dla naszego obecnego politycznego chaosu musimy szukać porównań za granicą, ponieważ brytyjska historia nie może ich dostarczyć. Według Anthony'ego Seldona, autora The Impossible Office?, który obejmuje 300 lat urzędu premiera, „nigdy nie było okresu podobnego do obecnego".
Tak, były dekady w XVIII wieku (1760–1770) i XIX wieku (1827–1837), kiedy zmienialiśmy premierów w podobnym tempie. Ale sześciu – i wkrótce prawdopodobnie siedmiu – premierów od 2016 roku jest „wyjątkowych", biorąc pod uwagę również szerszą rotację na szczycie. Było też ośmiu kanclerzy i dziewięciu ministrów spraw zagranicznych – i to przed jakąkolwiek rekonstrukcją po Starmerze.
Cameron, May, Johnson, Truss, Sunak, Starmer, a teraz prawie na pewno Burnham: spójrz na tę listę, a twoją pierwszą myślą nie będzie nic konkretnego, co się wydarzyło – tylko czysty szał tego wszystkiego. To nie przypadek.
Gus O'Donnell, były sekretarz gabinetu, widział trzy zmiany „z bliska": Thatcher na Majora, Blaira na Browna i Browna na Camerona. Podczas „rozmów dostępowych" z liderem opozycji przed wyborami w 2010 roku David Cameron powiedział mu o zmianach, które chciał wprowadzić w Whitehall. Następnie, jak powiedział O'Donnell, „zapytał mnie: »A co mogę ci dać?« Odpowiedziałem mu: ministrów, którzy pozostają na tym samym stanowisku tak długo, jak to możliwe, aby mieli realną szansę opanować swoją teczkę".
O'Donnell brzmiał zmęczony, wspominając próby utrzymania wielkich strategii na właściwym torze, podczas gdy ministrowie ciągle zmieniali stanowiska. Emerytury to jeden z obszarów, który rozpaczliwie potrzebuje długoterminowego podejścia: ludzie mają planować, oszczędzać i gromadzić uprawnienia przez całe życie. Jednak O'Donnell pamięta, że w pewnym momencie było „dziewięciu ministrów emerytur w ciągu pięciu lat".
Oczywistą, ale często pomijaną konsekwencją zmiany premiera jest to, że zmienia się również ogromna liczba innych ministrów. Każdy nowy premier naturalnie chce ukształtować własny gabinet, a żaden polityk na tyle sprytny, by dotrzeć na szczyt, nie zignoruje okazji, by wykorzystać niższe stanowiska rządowe do nagradzania lojalistów i trzymania w ryzach kłopotliwych osób.
Na czele tego zespołu nowicjuszy stanie niedoświadczony lider – doradzany przez nowy wewnętrzny krąg doradców, z których większość również jest nowa w funkcjonowaniu brytyjskiej władzy. Jak zauważa Cath Haddon z think tanku Institute for Government, przychodzi moment, kiedy nieskuteczni premierzy muszą odejść. Ale martwi się również o to, że czyni się osobę na tym stanowisku nieskuteczną, nie dając jej „czasu potrzebnego na naukę, rządzenie i doprowadzenie projektów do końca". W miarę jak „wskaźnik konwersji premierów pod presją na premierów za drzwiami" rośnie, uważa, że druga część tego równania staje się „niedoceniana".
Uniki ukryte w jednotomowym manifeście Partii Pracy... Zmiana nastąpiła, ale wnioski nie zostały wyciągnięte. W trakcie tego kryzysu przywództwa wszyscy domagają się tego samego: „szybszej, mniej stopniowej zmiany". Podekscytowani reporterzy lobby i zagorzali działacze partyjni – którzy mają teraz ostatnie słowo w kwestii tego, kto zostanie premierem – czasami zapominają, że same wielkie przemówienia niewiele zmieniają. Prawdziwe reformy mają miejsce dopiero po opracowaniu wiarygodnych planów, wykorzystaniu konsultacji do potwierdzenia zasad i dostosowania do praktycznych aspektów, przepisaniu prawa oraz skutecznym zabezpieczeniu i zarządzaniu zasobami.
„Trzeba wykonać pracę" – mówi Haddon. „A to nieuchronnie wymaga czasu".
Groźba usunięcia z urzędu może powodować prawie tyle samo rozproszenia i zakłóceń, co faktyczne usunięcie. Damian Green był bliskim sojusznikiem Theresy May, kiedy straciła większość w wyborach w czerwcu 2017 roku, co wzbudziło pytania o jej przetrwanie, które ciążyły nad jej ostatnimi dwoma latami u władzy.
„Theresa była wtedy wyraźnie w tarapatach – znacznie trudniej było robić cokolwiek długoterminowo" – wspomina Green. W pierwszych miesiącach jej urzędowania wykazywała zainteresowanie dużymi wyzwaniami społecznymi i podejmowała trudne tematy, takie jak przemoc domowa, których zbyt wielu innych unikało. Ale teraz przetrwanie stało się priorytetem, związanym tylko z jedną kwestią. Nagle jej jedyną definiującą pracą było „doprowadzenie do umowy brexitowej".
Aby dać jej szansę na walkę, May i Jeremy Heywood, ówczesny sekretarz gabinetu, podjęli niezwykły krok. Przenieśli Greena z Departamentu Pracy i Emerytur do nowo utworzonej roli pierwszego sekretarza stanu, skutecznie wicepremiera, i dali mu kontrolę nad prawie wszystkim innym.
„Byłem odpowiedzialny za wszystkie komitety gabinetowe zajmujące się polityką wewnętrzną – w pewnym momencie było ich 28 – aby zdjąć ciężar z ramion Theresy" – powiedział Green.
Jako lojalista, Green przeforsował dla swojego szefa wartościowe, ale mniej widoczne priorytety, takie jak ograniczenia dotyczące współczesnego niewolnictwa. Jednak żaden zastępca nie ma wpływu ani autorytetu, których premier może użyć do przełamywania impasów, a postęp w większych wyzwaniach, w tym w opiece społecznej – osobistej pasji Greena – zatrzymał się.
Dzisiejsze częste wybuchy politycznych wstrząsów były zapowiadane 30 lat temu. John Major przetrwał dłużej niż May: sześć i pół roku. Ale w ciągu dwóch lat funt załamał się w Czarną Środę. Potem walka o przetrwanie była nieustanna i często niepewna. Jill Rutter, była urzędniczka służby cywilnej, pracowała w jego jednostce politycznej na Downing Street 10. To zespół odpowiedzialny za wymyślenie, jak przekształcić ambicje premiera w rzeczywistość, ale okoliczności nie były idealne.
Po tym, jak Major został zmuszony do ogłoszenia głosowania nad wotum zaufania dla jednego z kroków w procesie z Maastricht, Rutter wspominała, że dyrektor jednostki, Sarah Hogg, zebrała politycznie mianowaną połowę swojego zespołu i wyjaśniła, że jeśli coś pójdzie nie tak, wkrótce stracą pracę.
„Downing Street czuło się bardzo oblężone, niezwykle podejrzliwe, z wrogami wszędzie. Często jedynym zmartwieniem było wrócenie na właściwe tory" – powiedziała Rutter. Trudniej znaleźć mądre rozwiązania, gdy „cały czas chodzi się po jajkach".
Sprawy takie jak pokój w Irlandii Północnej, w które Major osobiście inwestował, były rozwijane. Ale premier „nie może i naprawdę nie powinien potrzebować być bezpośrednio na bieżąco ze wszystkim" – powiedziała Rutter. Przez większość czasu powinno wystarczyć, aby „Downing Street wiedziało rzeczy w ich imieniu" i kierowało szerszym systemem zgodnie z ich życzeniami.
Potencjał do takiego „dobrego delegowania", dodała Rutter, może się załamać albo dlatego, że instynkty premiera są zbyt niejasne, aby personel był pewien, czego chce, albo dlatego, że inni ministrowie stają na przeszkodzie. Członkowie personelu zaczynają postrzegać siebie jako pracujących dla tymczasowego szefa, idą własną drogą i przestają informować Downing Street. Administracja Starmera zmierzyła się z pierwszym problemem od samego początku. Potem pojawił się drugi.
Starmer nie mylił się, ostrzegając, że cały ten chaos będzie miał konsekwencje finansowe. Jak powiedział ekonomista Paul Johnson: „Smutna prawda jest taka, że jesteśmy zadłużeni wobec rynków obligacji… Płacimy już wiele miliardów więcej w odsetkach od długu, niż płacilibyśmy, gdyby rynki obciążały nas tak samo jak inne kraje. I warto zauważyć, że premia naprawdę zaczęła się w momencie maksymalnej niestabilności – urzędowania Truss".
[Opis obrazka: David Cameron z żoną Samanthą i trójką dzieci żegna się z Downing Street. Fotografia: Graeme Robertson/The Guardian]
Problem Starmera polega jednak na tym, że nie jest już postrzegany jako wiarygodne rozwiązanie chaosu. Podobnie jak wczesna obietnica May o „silnym i stabilnym przywództwie", jego ślubowanie „zakończenia chaosu" stało się gorzkim żartem.
Czym więc jest to w Wielkiej Brytanii lat 20. XXI wieku, co sprawiło, że bycie premierem jest niemożliwą pracą, po długim okresie po Majorze, kiedy kryzysy przywództwa były wyjątkiem, a nie normą? Czy to może być ten sam rodzaj rzeczy, który doprowadził kraj, na przykład, do zatopienia niezliczonych miliardów w budowę krajowej sieci kolei dużych prędkości, tylko po to, by ją ograniczyć do punktu, w którym łączy tylko Birmingham z Londynem?
Jesteśmy również społeczeństwem, które martwi się o dług publiczny, ale unika ustalenia daty końcowej dla arbitralnej i nieosiągalnej potrójnej blokady emerytur. Mamy gospodarkę, która zmaga się z mylącym kodeksem podatkowym, ale nie może lub nie chce go uprościć. Nawet skromne kroki w kierunku sprawienia, by bogaci płacili nieco więcej, są następnie wycofywane, jak widzieliśmy w przypadku (mylnie nazwanego) „podatku od rodzinnych gospodarstw rolnych". Prawie wszyscy politycy mówią teraz, że chcieliby wydawać znacznie więcej na obronność, ale prawie nikt nie potrafi wyjaśnić, skąd wzięłyby się pieniądze.
Oczywistym wyjaśnieniem paraliżu w realnych sprawach i niekontrolowanego chaosu politycznego na powierzchni jest ekonomia. Stagnacja od czasu kryzysu finansowego bez wątpienia utrudniła matematykę polityki publicznej. Ale wiele wcześniejszych pokoleń również postrzegało sytuację gospodarczą kraju jako wyjątkową.
Inflacja lat 70. to jeden przykład, bezrobocie lat 80. to inny. W rzeczywistości autor i historyk Anthony Seldon wskazuje, że kiedy starszy Winston Churchill powrócił do władzy w rozwijającej się i w pełni zatrudnionej gospodarce 1951 roku, gazety krzyczały, że książeczki racjonowania, problemy z bilansem płatniczym i potrzeba finansowania wojny koreańskiej stanowiły najbardziej przytłaczającą „skrzynkę premiera" w historii.
[Opis obrazka: Liz Truss, po lewej, jej mąż Hugh O'Leary oraz córki Frances i Liberty opuszczają Downing Street w październiku 2022 roku. Fotografia: Alberto Pezzali/AP]
Jednak wtedy polityka była niezwykle stabilna. W wyborach w tym roku rekordowe 97% głosów zostało dość równo podzielone między Partię Pracy Clementa Attlee, której przywództwo trwało 20 lat, a torysów Churchilla, którzy przewodzili przez 15 lat.
To, co się zmieniło, myślę, polega na tym, że prosty podział klasowy powojennego społeczeństwa został zastąpiony przez różnorodność głębokich, nakładających się podziałów: kulturowe, takie jak Brexit, wartości, takie jak Gaza, oraz pokoleniowe między starszymi właścicielami domów a młodszymi najemcami.
Historyk Sudhir Hazareesingh mówi mi, że prawdziwe korzenie problemów francuskiej IV Republiki były podobne – zbyt wiele odrębnych podziałów przebiegało jednocześnie przez politykę, a spolaryzowane postawy wobec zimnej wojny, konstytucji, kolonii i społecznej roli kościoła dzieliły elektorat na różne sposoby.
Dziś, z całą tą wrogością wzmocnioną przez media społecznościowe, zebranie, a następnie utrzymanie koalicji wymaga mieszanki talentów politycznych. Agenda „wyrównywania szans" Borisa Johnsona była jedną z prób, ale całkowicie brakowało mu poświęcenia, by ją doprowadzić do końca.
Główną wadą Starmera było zrozumienie i naśladowanie... Uznał, że opinia publiczna jest beznadziejnie reakcyjna i próbował pozyskać ludzi kulturowym konserwatyzmem, zamiast promować rodzaj radykalizmu gospodarczego, który mógłby zniwelować podziały kulturowe. Postawił cyniczny zakład, że ludzie, którzy powinni być jego naturalnymi zwolennikami, nie mają dokąd pójść, bez względu na to, jak bardzo ich prowokował. Teraz jest skończony, a pojawiają się wątpliwości, czy ktokolwiek może zbudować koalicję rządzącą bez polegania na nacjonalizmie.
Ale ten wniosek jest zbyt ponury. Margaret MacMillan, historyk badająca przywództwo, mówi, że kluczem jest „odwoływanie się do lepszej natury ludzi" i bycie uczciwym wobec społeczeństwa co do potrzeby wysiłku, a może nawet poświęcenia, a przede wszystkim czasu na osiągnięcie wielkich rzeczy. Widzi, że Mark Carney robi przynajmniej część tego w swojej rodzinnej Kanadzie i zauważa, że jego popularność utrzymuje się dobrze.
Z powrotem we Francji, kiedy IV Republika ustąpiła miejsca V, rządy gaullistowskie były władcze i czasami ograniczone – ale działały. Znalazły sposób na wiele problemów, które wydawały się niemożliwe do rozwiązania. Gorzkie konflikty utrzymywały się i czasami wybuchały, ale zamiast tylko dryfować, problemy były teraz rozwiązywane bezpośrednio.
Chaos polityczny znacznie spowolnił, a Francuzi zdobyli reputację budowniczych dróg, mostów, linii kolejowych i innej infrastruktury. Kluczem do odblokowania przyszłościowych polityk, których kraj potrzebuje, nie jest usunięcie polityki ze wszystkiego, ale robienie polityki właściwie. Andy Burnham powinien wziąć tę lekcję sobie do serca. Tom Clark jest redaktorem współpracującym w Prospect magazine.
Często zadawane pytania
Oto lista często zadawanych pytań na temat tego, dlaczego Wielka Brytania jest tak trudna do rządzenia i dlaczego ciągle traci premierów
Pytania na poziomie początkującym
P: Dlaczego Wielka Brytania tak często zmienia premierów?
O: Głównie z powodu wewnętrznych walk partyjnych. Jeśli posłowie lub członkowie własnej partii są niezadowoleni z lidera, mogą zainicjować głosowanie nad wotum nieufności. Jeśli lider przegra to głosowanie, musi zrezygnować, nawet jeśli wygrał wybory powszechne zaledwie kilka lat wcześniej.
P: Czy to brytyjska opinia publiczna zwalnia tych premierów?
O: Nie bezpośrednio. Opinia publiczna głosuje tylko na swojego lokalnego posła do parlamentu. Posłowie zwycięskiej partii następnie wybierają premiera. Tak więc premier jest zwykle zwalniany przez własną partię, a nie w wyniku wyborów krajowych.
P: Co to jest wotum nieufności?
O: To formalne głosowanie w parlamencie. Jeśli większość posłów zagłosuje, że nie ufają już rządowi, premier musi zrezygnować lub ogłosić nowe wybory powszechne. To opcja nuklearna do usunięcia lidera.
P: Czy król może po prostu zwolnić premiera?
O: Nie. Monarcha jest politycznie neutralny i musi postępować zgodnie z radą wybranego rządu. Król nie ma władzy, by usunąć premiera.
Pytania na poziomie średniozaawansowanym
P: Dlaczego premier nie może po prostu dokończyć pełnej pięcioletniej kadencji?
O: System brytyjski jest zaprojektowany dla silnych jednopartyjnych rządów, ale daje rządzącej partii ogromną władzę do usunięcia własnego lidera. Jeśli partia uzna, że premier jest niepopularny lub ponosi porażkę, szybko go zastąpi, aby spróbować uratować własne mandaty. Zasady są łatwe do zmiany, więc bezpieczeństwo pracy premiera jest słabe.
P: Co to jest czynnik falklandzki i czy nadal ma znaczenie?
O: Czynnik falklandzki odnosi się do wzrostu popularności, jaki lider zyskuje dzięki sukcesowi w polityce zagranicznej lub wojnie. W przeszłości uratował Margaret Thatcher. Dziś ma mniejsze znaczenie, ponieważ współczesne kryzysy są wewnętrzne i złożone, a wyborcy szybko karzą liderów w mediach społecznościowych.
P: Czy problem dotyczy tylko Partii Konserwatywnej, czy to brytyjski problem?
