Il fut un temps où les premiers ministres semblaient sur le point de partir presque aussitôt arrivés. Les grandes décisions stratégiques auxquelles le pays était confronté étaient évitées ou retardées. Les finances publiques vacillaient sans cesse, mais les efforts pour simplifier le système fiscal échouaient à cause de groupes d'intérêt puissants, y compris les agriculteurs. Les réformes de la sécurité sociale étaient annoncées en grande pompe, puis édulcorées. La politique était davantage motivée par l'amertume et la rivalité que par l'action concrète. Pendant ce temps, les populistes attendaient dans les coulisses.
Ce n'est pas un aperçu d'un futur livre d'histoire sur la Grande-Bretagne d'aujourd'hui. C'est une description de la Quatrième République française, qui a lutté après un début difficile en 1946 jusqu'en 1958, lorsque le système épuisé a remis le pouvoir au général Charles de Gaulle pour créer un nouvel ordre — mettant ainsi fin à ses souffrances.
Keir Starmer n'est pas parti si discrètement. Il a lutté contre la lumière déclinante jusqu'à ce que la victoire d'Andy Burnham à Makerfield le force à accepter l'inévitable. Pour notre chaos politique actuel, nous devons chercher des comparaisons à l'étranger, car l'histoire britannique ne peut pas les offrir. Selon Anthony Seldon, auteur de The Impossible Office?, qui couvre 300 ans du mandat de premier ministre, il n'y a "jamais eu de période comme celle-ci".
Oui, il y a eu des décennies au XVIIIe siècle (1760-1770) et au XIXe siècle (1827-1837) où nous avons connu un rythme similaire de premiers ministres. Mais les six — et bientôt probablement sept — premiers ministres depuis 2016 sont "uniques" si l'on considère également le renouvellement plus large au sommet. Il y a eu aussi huit chanceliers et neuf ministres des Affaires étrangères — et ce, avant tout remaniement après Starmer.
Cameron, May, Johnson, Truss, Sunak, Starmer, et maintenant presque certainement Burnham : regardez cette liste, et votre première pensée ne porte sur rien de concret qui se soit réellement produit — juste la frénésie pure de tout cela. Ce n'est pas une coïncidence.
Gus O'Donnell, l'ancien secrétaire du cabinet, a vu trois transitions "de près" : Thatcher à Major, Blair à Brown, et Brown à Cameron. Lors des "discussions d'accès" avec le chef de l'opposition avant les élections de 2010, David Cameron lui a parlé des changements qu'il souhaitait à Whitehall. Ensuite, O'Donnell a dit : "Il m'a demandé : 'Et que puis-je vous donner ?' Je lui ai répondu : des ministres qui restent au même poste aussi longtemps que possible, afin qu'ils aient une réelle chance de maîtriser leur dossier."
O'Donnell semblait las en se rappelant avoir essayé de maintenir de grandes stratégies sur la bonne voie tandis que les ministres changeaient constamment de poste. Les retraites sont un domaine qui a désespérément besoin d'une approche à long terme : les gens sont censés planifier, épargner et accumuler des droits tout au long de leur vie. Pourtant, O'Donnell se souvient qu'à un moment donné, il y a eu "neuf ministres des Retraites en cinq ans".
Une conséquence évidente mais souvent négligée du changement de premier ministre est qu'un grand nombre d'autres ministres changent aussi. Tout nouveau premier ministre veut naturellement façonner son propre cabinet, et aucun politicien assez intelligent pour atteindre le sommet n'ignorera l'occasion d'utiliser les postes ministériels subalternes pour récompenser les loyalistes et tenir les fauteurs de troubles en échec.
À la tête de cette équipe de nouveaux venus se trouvera un leader inexpérimenté — conseillé par un nouveau cercle restreint de conseillers, dont la plupart sont également nouveaux dans le fonctionnement du pouvoir britannique. Comme le souligne Cath Haddon du groupe de réflexion Institute for Government, il arrive un moment où les premiers ministres inefficaces doivent partir. Mais elle s'inquiète aussi de rendre la personne en poste inefficace en ne lui accordant pas "le temps nécessaire pour apprendre, gouverner et mener les projets à terme". Alors que "le taux de conversion des premiers ministres sous pression en premiers ministres à la porte" augmente, elle pense que la seconde partie de cette équation devient "sous-estimée".
Les évasions cachées dans le manifeste d'un seul mot du Parti travailliste... Le changement a eu lieu, mais les leçons n'ont pas été apprises. Tout au long de cette crise de leadership, tout le monde exige la même chose : "un changement plus rapide, moins progressif." Les journalistes lobbyistes excités et les militants passionnés des partis — qui ont désormais le dernier mot sur qui devient premier ministre — oublient parfois que les grands discours ne changent pas grand-chose. Les vraies réformes n'ont lieu qu'après l'élaboration de plans crédibles, l'utilisation de consultations pour confirmer les principes et ajuster les aspects pratiques, la réécriture des lois, et l'obtention et la gestion efficace des ressources.
"Il faut faire le travail", dit Haddon. "Et cela prend inévitablement du temps."
La menace d'être destitué peut causer presque autant de distraction et de perturbation que la destitution elle-même. Damian Green était un proche allié de Theresa May lorsqu'elle a perdu sa majorité aux élections de juin 2017, soulevant des questions sur sa survie qui ont plané sur ses deux dernières années au pouvoir.
"Theresa était clairement en difficulté à ce moment-là — il est devenu beaucoup plus difficile de faire quoi que ce soit à long terme", se souvient Green. Dans les premiers mois de son mandat de premier ministre, elle s'est intéressée aux grands défis sociaux et a abordé des sujets difficiles, comme la violence domestique, que trop d'autres avaient évités. Mais maintenant, la survie était la priorité, liée à une seule question. Soudain, son seul travail déterminant était de "conclure un accord sur le Brexit".
Pour lui donner une chance de se battre, May et Jeremy Heywood, alors secrétaire du cabinet, ont fait un geste inhabituel. Ils ont transféré Green du ministère du Travail et des Retraites à un poste nouvellement créé de premier secrétaire d'État, effectivement vice-premier ministre, et lui ont donné le contrôle de presque tout le reste.
"J'étais en charge de tous les comités du cabinet traitant de la politique intérieure — à un moment donné, 28 d'entre eux — pour soulager les épaules de Theresa", a déclaré Green.
En tant que loyaliste, Green a fait avancer des priorités valables mais moins visibles pour son patron, comme les restrictions sur l'esclavage moderne. Mais aucun adjoint n'a l'influence ou l'autorité qu'un premier ministre peut utiliser pour briser les blocages, et les progrès sur les plus grands défis, y compris les soins sociaux — une passion personnelle de Green — se sont arrêtés.
Les fréquentes périodes de bouleversements politiques d'aujourd'hui ont été annoncées il y a 30 ans. John Major a duré plus longtemps que May : six ans et demi. Mais en deux ans, la livre sterling s'est effondrée le mercredi noir. Après cela, la lutte pour la survie a été constante et souvent incertaine. Jill Rutter, une ancienne fonctionnaire, travaillait dans son unité politique du 10 Downing Street. C'est l'équipe chargée de trouver comment transformer les ambitions du premier ministre en réalité, mais les circonstances n'étaient pas idéales.
Après que Major a été contraint de demander un vote de confiance sur une étape du processus de Maastricht, Rutter s'est souvenue que la directrice de l'unité, Sarah Hogg, a rassemblé la moitié politiquement nommée de son équipe et a expliqué que si les choses tournaient mal, ils seraient bientôt au chômage.
"Le 10 Downing Street se sentait très assiégé, extrêmement méfiant, avec des ennemis partout. Souvent, la seule préoccupation était de se remettre sur les rails", a déclaré Rutter. Il est plus difficile de trouver des solutions intelligentes quand on "marche sur des œufs tout le temps".
Des causes comme la paix en Irlande du Nord, dans lesquelles Major s'est personnellement investi, ont été avancées. Mais le premier ministre "ne peut pas et ne devrait vraiment pas avoir besoin d'être directement au courant de tout", a déclaré Rutter. La plupart du temps, il devrait suffire que "le 10 Downing Street sache les choses en son nom" et oriente le système plus large conformément à ses souhaits.
Le potentiel pour une telle "bonne délégation", a ajouté Rutter, peut s'effondrer soit parce que les instincts du premier ministre sont trop flous pour que le personnel soit confiant quant à ce qu'il veut, soit parce que d'autres ministres font obstacle. Les membres du personnel commencent à se considérer comme travaillant pour un patron temporaire, suivent leur propre voie et cessent d'informer Downing Street. L'administration Starmer a été confrontée au premier problème dès le début. Puis le second s'est installé.
Starmer n'avait pas tort d'avertir que tout ce chaos aurait des conséquences financières. Comme l'a dit l'économiste Paul Johnson : "La triste vérité est que nous sommes redevables aux marchés obligataires… Nous payons déjà plusieurs milliards de plus en intérêts de la dette que nous ne le ferions si les marchés nous facturaient le même taux qu'aux autres pays. Et il est notable que la prime a vraiment commencé à ce moment d'instabilité maximale – le mandat de Truss."
[Description de l'image : David Cameron, avec sa femme, Samantha, et leurs trois enfants, fait ses adieux à Downing Street. Photographie : Graeme Robertson/The Guardian]
Le problème de Starmer, cependant, est qu'il n'est plus perçu comme une solution crédible au chaos. Tout comme la promesse précoce de May d'un "leadership fort et stable", son serment de "mettre fin au chaos" est devenu une amère plaisanterie.
Alors, qu'est-ce qui, dans la Grande-Bretagne des années 2020, a rendu le poste de premier ministre impossible, après une longue période suivant Major où les crises de leadership étaient l'exception plutôt que la norme ? Cela pourrait-il être le même genre de chose qui a conduit le pays, par exemple, à engloutir des milliards incalculables dans la construction d'un réseau ferroviaire à grande vitesse national, pour ensuite le réduire au point qu'il ne relie plus que Birmingham à Londres ?
Nous sommes aussi une société qui s'inquiète de la dette publique, mais qui évite de fixer une date de fin pour le triple verrouillage arbitraire et inabordable des retraites. Nous avons une économie qui lutte sous un code fiscal déroutant, mais qui ne peut ou ne veut pas le simplifier. Même des mesures modestes visant à faire payer un peu plus les riches sont suivies de reculs, comme nous l'avons vu avec la (trompeusement nommée) "taxe sur les fermes familiales". Presque tous les politiciens disent maintenant qu'ils aimeraient dépenser beaucoup plus pour la défense, mais presque aucun ne peut expliquer d'où viendrait l'argent.
L'explication évidente de la paralysie sur les vrais problèmes et du chaos politique incontrôlé en surface est économique. La stagnation depuis la crise financière a, sans aucun doute, rendu les calculs de la politique publique plus difficiles. Mais de nombreuses générations précédentes ont également considéré la situation économique du pays comme exceptionnelle.
L'inflation des années 1970 en est un exemple, le chômage des années 1980 un autre. En fait, l'auteur et historien Anthony Seldon souligne que lorsque le vieux Winston Churchill est revenu au pouvoir dans l'économie en croissance et en plein emploi de 1951, les journaux ont crié que les carnets de rationnement, les problèmes de balance des paiements et la nécessité de financer la guerre de Corée constituaient la "boîte de réception du premier ministre" la plus écrasante de l'histoire.
[Description de l'image : Liz Truss, à gauche, son mari, Hugh O'Leary, et leurs filles Frances et Liberty, quittent Downing Street en octobre 2022. Photographie : Alberto Pezzali/AP]
Pourtant, à l'époque, la politique était remarquablement stable. Lors de cette élection, un record de 97 % des votes a été réparti assez également entre le Parti travailliste de Clement Attlee, dont la direction a duré 20 ans, et les Tories de Churchill, qui ont dirigé pendant une période de 15 ans.
Ce qui a changé, je pense, c'est que la simple division de classe de la société d'après-guerre a été remplacée par une variété de clivages profonds et qui se chevauchent : des divisions culturelles comme le Brexit, des divisions de valeurs comme Gaza, et des divisions générationnelles entre les propriétaires âgés et les jeunes locataires.
L'historien Sudhir Hazareesingh me dit que les véritables racines des problèmes de la Quatrième République française étaient similaires – trop de divisions séparées traversaient la politique à la fois, avec des attitudes polarisées envers la guerre froide, la constitution, les colonies et le rôle social de l'église divisant toutes l'électorat de différentes manières.
Aujourd'hui, avec toutes ces hostilités amplifiées par les médias sociaux, rassembler puis maintenir une coalition nécessite un mélange de talents politiques. Le programme de "rattrapage" de Boris Johnson était une tentative, mais il manquait totalement de dévouement pour le mener à bien.
La grande lacune de Starmer a été dans la compréhension et l'... Il a adopté l'avis que l'opinion publique est désespérément réactionnaire, et a essayé de gagner les gens avec un conservatisme culturel, plutôt que de pousser le genre de radicalisme économique qui aurait pu combler les fossés culturels. Il a fait un pari cynique que les personnes qui auraient dû être ses partisans naturels n'avaient nulle part où aller, peu importe combien il les provoquait. Maintenant, il est fini, et des doutes s'installent quant à savoir si quelqu'un peut construire une coalition gouvernante sans recourir au nationalisme.
Mais cette conclusion est trop sombre. Margaret MacMillan, une historienne qui étudie le leadership, dit que la clé est de "faire appel aux meilleures natures des gens" et d'être honnête avec le public sur la nécessité d'efforts, peut-être même de sacrifices, et surtout de temps pour accomplir de grandes choses. Elle voit Mark Carney faire au moins une partie de cela dans son Canada natal, et note que sa popularité se maintient bien.
De retour en France, lorsque la Quatrième République a cédé la place à la Cinquième, le régime gaulliste était impérieux et parfois étroit d'esprit — mais cela a fonctionné. Il a trouvé un moyen de surmonter de nombreux problèmes qui semblaient impossibles à résoudre. Des conflits amers ont persisté et ont parfois éclaté, mais au lieu de simplement dériver, les problèmes étaient désormais abordés de front.
Le chaos politique a considérablement ralenti, et les Français ont gagné leur réputation de construire des routes, des ponts, des chemins de fer et d'autres infrastructures. La clé pour débloquer les politiques tournées vers l'avenir dont le pays a besoin n'est pas de retirer la politique de tout, mais de faire de la politique correctement. Andy Burnham devrait prendre cette leçon à cœur. Tom Clark est rédacteur contributeur au magazine Prospect.
Questions fréquemment posées
Voici une liste de FAQ sur pourquoi la Grande-Bretagne semble si difficile à gouverner et pourquoi elle perd constamment des Premiers ministres
Questions de niveau débutant
Q Pourquoi la Grande-Bretagne change-t-elle si souvent de Premier ministre
R Principalement à cause de luttes internes au parti Si les propres députés ou membres d'un parti sont mécontents du leader, ils peuvent déclencher un vote de défiance Si le leader perd ce vote, il doit démissionner même s'il a remporté une élection générale quelques années auparavant
Q Est-ce le public britannique qui licencie ces Premiers ministres
R Pas directement Le public vote seulement pour son député local Les députés du parti vainqueur choisissent ensuite le Premier ministre Donc le PM est généralement licencié par son propre parti, pas par une élection nationale
Q Qu'est-ce qu'un vote de défiance
R C'est un vote formel au Parlement Si la majorité des députés vote qu'ils ne font plus confiance au gouvernement, le Premier ministre doit démissionner ou convoquer une nouvelle élection générale C'est l'option nucléaire pour destituer un leader
Q Le Roi peut-il simplement licencier le Premier ministre
R Non Le monarque est politiquement neutre et doit suivre les conseils du gouvernement élu Le Roi n'a aucun pouvoir pour destituer un Premier ministre
Questions de niveau intermédiaire
Q Pourquoi un Premier ministre ne peut-il pas simplement terminer un mandat complet de cinq ans
R Le système britannique est conçu pour des gouvernements forts à parti unique, mais il donne au parti au pouvoir un énorme pouvoir pour destituer son propre leader Si le parti pense que le PM est impopulaire ou échoue, ils le remplaceront rapidement pour essayer de sauver leurs propres sièges Les règles sont faciles à changer, donc la sécurité d'emploi d'un PM est faible
Q Qu'est-ce que le facteur Falklands et a-t-il encore de l'importance
R Le facteur Falklands fait référence à une augmentation de popularité qu'un leader obtient d'un succès en politique étrangère ou d'une guerre Dans le passé, il a sauvé Margaret Thatcher Aujourd'hui, il importe moins car les crises modernes sont domestiques et complexes, et les électeurs punissent rapidement les leaders sur les médias sociaux
Q Le problème est-il seulement le Parti conservateur ou est-ce un problème britannique
